在經歷十多年的飛速發展后，中國食品產業進入了“緩增長、調結構”的轉型期，食品行業也逐步從價格戰的終端競爭轉向了創新導向的品牌競爭。伴隨供給側改革，不少落后產能遭遇自然淘汰，過去很多依靠人口紅利發展起來的食品企業都遭遇到巨大的轉型壓力。

三全的加法有沒有效？

作為當前速凍米面行業市占第一品牌，結合近幾年業績來看，2012年時主營業務（水餃、湯圓）增長幾乎停滯，導致整體營收增長乏力，為此，三全從品牌、業務、產品三個方面全面出擊做“加法”。

丨 品牌加法

雖然通過收購“龍鳳”成功坐穩速凍米面行業市占第一（2013市場份額34%），且一定程度貢獻了業績的增長，但龍鳳自身的盈利虧損以及在渠道、業務整合上消耗的大量精力，連續影響三全兩個財年。

丨 業務加法

在龍鳳短期難盈利的情況下，又遭遇思念價格戰，三全在推動業務增長上更加被動。2014借著互聯網外賣風口大舉推出O2O鮮食業務，而三全鮮食不僅受到來自外賣與便利店的強勢競爭，設備維護也需投入大量的人力物力，同時市場尚不成熟，最終2015年實現營收1493.7萬元，利潤-7400.8萬元，加劇主業承壓。

丨產品加法

伴隨消費升級，三全從2012起開始大力推廣私廚、新派湯圓、兒童系列等高端產品，但現實是高端化戰略短期內并未帶來顯著的業績拉動；主營業務增長乏力，需求日漸多元，產品開發成為尋找市場增量的新突破點。

伴隨高頻率的新品上市推廣，2015銷售費用12.6億元，費率高達29.7%，但結果是大多新品后勁不足，資源投入分散，高投入低產出。

三全的現狀同比+3.6%，遠低于整體速凍行業增速16.2%及社會消費品零售額增速10.4%，同年凈利潤大幅下滑56.3%，凈利率僅0.83%，連續3年負增長。

那么就三全看問題，為什么這一系列“加法”看上去很戰略但實際生意效果欠佳？

有沒有做加法的條件？

從整個速凍行業來看，據最新數據顯示，我國速凍食品年人均消費量達9公斤，不到日本1/2，同期美國人均消費量在60公斤以上。而伴隨著消費升級、需求多元化、城鎮物流建設與微波家電普及等多重因素的影響，不管是品牌還是產品，速凍行業在穩步成長中或面臨“二次爆發”，特別是現階段產品結構單一的速凍米面行業。

從速凍米面行業競爭上看，雖然仍是三全、思念、灣仔碼頭三足鼎立格局，但實際上2015年三者的市場份額總和同比下滑。2016年灣仔碼頭戰線據悉已縮減集中至一線城市，有更多的區域品牌開始加強競爭，同時速凍火鍋料領導品牌安井等也在大力發展速凍米面產品（2015年安井速凍米面產品營收約7億）。

三全雖然現階段是占第一，但真的是速凍米面第一品牌嗎？筆者認為三全或許更像是眾多速凍品牌中的一個。

品牌是什么？品牌是最終留在消費者腦中，理解與感知的集合，能夠傳遞給消費者關于產品關于服務的價值，且與競爭對手相區別。而三全過去更多的是通過在低線城市拼渠道拼價格，以及收購龍鳳來收割市場份額，那么在這個過程中，“三全”這個品牌在消費者腦海中留下的是什么？“三全”傳遞出了怎樣的品牌價值？

從品類上看，水餃、湯圓過去依靠人口紅利發展成速凍米面行業的主力產品。而三巨頭中，僅灣仔碼頭將“手工水餃”打造成為自身的核心品類并成功塑造高端速凍品牌形象；三全與思念不僅產品眾多，同時不管是水餃、湯圓還是其他產品，兩者發展軌跡極為相似，常年的價格戰最終導致消費者產品分不清，品牌分不清。

沒有在消費端建立清晰的品牌認知，沒有傳遞出產品的價值，沒有與競爭對手相區隔，這就意味著可以被替代，這其實就是三全最本質的問題。

換句話說，不管是高端產品還是創新品類，若沒有品牌賦予其獨特的價值，對手一旦跟進，那三全的產品和其他同類產品有什么區別？順應消費豐富品類，增量看似觸手可及，而三全在做“加法”時實則更多的只是產品、業務的疊加，或許通過營銷等手段可以引爆一輪購買，但往往卻難以真正留住消費者。

舉個例子，為什么涼茶市場里一直沒有出現與王老吉體量相當的品牌？其實當王老吉引爆涼茶品類時市場里不乏挑戰者，但王老吉仍成功做起了涼茶市場，也成功在消費者腦海中創建了“王老吉=涼茶=防上火”的品牌價值，即使其他品牌跟隨訴求“祛火”也難以再攻入消費者心智。那么，“三全”代表什么？不僅是產品，更是價值。這或許是三全應該首先思考的問題。

中國食品行業中面臨與三全類似問題的企業并不少，在產業轉型的當下，特別是產品同質化嚴重的食品行業，建立品牌價值才是實現品牌突破、產品突破的基礎。只有成功通過價值傳遞并在消費者腦海中擁有獨特的品牌占位時，品牌升級、產品或品類延伸才有了真正的發力點，企業才真正具備了做“加法”的條件，在此基礎上，“做什么、怎么做”才是下一個命題。

有沒有做“加法”的方向？

即便有做“加法”的條件與資本，也要找準做“加法”的方向，否則再大的市場也不一定能存活，反之再激烈的市場也可能分出一杯羹。

相比于大多數企業四處撒網式的產品/品類延伸，達利集團作為一家中國本土企業，同樣是做“加法”，“多牌多品”戰略卻在業績上做得擲地有聲，截至2015，已創建5大核心品牌，擁有6大核心品類，實現營收168.6億元（同比+13.2%），凈利潤29.6億（同比+42.5%）。這里以其旗下涼茶品牌和其正為例，看達利如何切入涼茶大市場：

丨 以小搏大，和其正開創涼茶“大”時代

當2007年王老吉狂賣90億時，眾多企業開始擠入涼茶大戰，但基本都半路陣亡，包括和其正開始也活得并不理想。和其正起初將品牌定位于“清火氣，養元氣”，產品包裝、顏色等也都在模仿王老吉經典紅罐，雖然想用“養元氣”實現與王老吉的區別，但在消費者眼中實際還是一個跟風者。

直至和其正明確“大”戰略：通過對即飲涼茶用戶“罐裝涼茶外出攜帶不方便”的需求洞察，將品牌定位改為“瓶裝更盡興”，不僅在消費場景上大膽切出瓶裝細分市場，更首推大瓶家庭裝涼茶，滿足細分人群對“便于攜帶”與“高性價比”的兩大需求。而當王老吉進軍瓶裝市場時，和其正繼續在“大”上極致演繹，瓶裝大一點，罐裝大一點。最終，人群更清晰，產品更差異，成功撬動涼茶大市場躋身市場前三，同時穩坐瓶裝市場第一。

為什么達利能成功實現跨行業、跨品類延伸？對于達利而言，除了成熟的品類進入策略，對人群需求、品類需求的深入洞察才是其成功進入不同細分市場的關鍵。

那么回到三全，面對朝氣蓬勃的速凍行業，包括三全在內的大多企業看到風口就激情澎湃，人人都在加速創新，但創什么？當三全還未真正成長為速凍米面的強勢品牌時，未實現穩定的盈利能力時，將大把資源投入到新品推廣，從鮮食到多種中西式速凍產品，產品“加法”看似順應消費趨勢，但大多后勁不足，增量求而不得。回到生意本身，這個產品市場真的需要嗎？

中國食品從流派、品類、地域特色等各方面來看，都是用之不竭的寶藏，不管是兒童水餃、手抓餅還是速凍牛排。針對自身的新品策略，三全也許可以重新審視一下：這么多產品都要做嗎？產品研發是隨大流即興而來還是源于對市場的深度洞察？不同產品又能滿足哪些人群、哪些需求？

每個企業資源有限，一個品牌不可能做所有人的生意，盲目地做“加法”不僅會導致老板累、研發累、銷售累，結果是想抓住所有人但實際一群人也沒抓住。以消費者為中心，不管是品牌還是產品，找到有機會的人群（Who），滿足TA們對產品、品類的需求(What)，聚焦資源，才能正確指引品牌建設、產品開發與營銷投入的落地，才能做對“加法”，做好“加法”，做出增量。

來源：邁迪品牌咨詢（maidi_brand）