曾有這樣一家生鮮企業(yè)，2014年創(chuàng)立時，放言三年內(nèi)開出21000家店，幫助10萬人就業(yè)，并在三年內(nèi)完成新三板上市……

然而運營不足一年，便宣告倒閉。

從豪情萬丈到虧損1000萬，這家生鮮企業(yè)遭遇了哪些意想不到的坑?又給后人提供了哪些值得借鑒的地方?

來聽聽當(dāng)年的合伙人之一廖云平是怎么說的。

?冷食傳媒記者 | 李雋

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/巨坑一/

客戶畫像出現(xiàn)偏差

“這是一件已經(jīng)過去的辛酸事，希望這段失敗經(jīng)歷能夠為同仁們帶去些思考，產(chǎn)生些啟發(fā)。”甫一開場，廣東山巴佬菜園連鎖控股有限公司(以下簡稱“山巴佬”)聯(lián)合創(chuàng)始人廖云平對記者說。

社區(qū)生鮮、線上App、微信下單、線下自提、3公里配送到家……這些關(guān)鍵詞大家并不陌生，也基本是當(dāng)下比較火熱的生鮮項目的標(biāo)配。然而，在5年前，山巴佬就看到了生鮮電商發(fā)展的商機。

生鮮是一個體量4萬億的大市場，當(dāng)年，也是互聯(lián)網(wǎng)未及洗劫之地。2014年，眾多生鮮O2O項目齊齊涌現(xiàn)，致力于打通線上線下，用高粘度的生鮮消費圈住消費者。

這時，山巴佬瞄準(zhǔn)生鮮O2O，要做一個線上線下結(jié)合的平臺，線上下單，線下門店自提，類似于土雞等高端食材的預(yù)售模式。為此，山巴佬與養(yǎng)殖場建立起視頻連接，上馬條碼追溯系統(tǒng)，讓客戶買得放心。

理想很美好，現(xiàn)實卻很殘酷。對于普通家庭來說，采買主要是由大媽群體負責(zé)的，廖云平表示，在2014年，大媽們還很少看手機，習(xí)慣于線下購物。

后來，為了讓她們養(yǎng)成線上App下單的習(xí)慣，山巴佬團隊策劃了下載App送雞蛋或牛奶等活動。“但在實操過程中我們發(fā)現(xiàn)，大媽們不太會用智能手機，下載個App對她們來說很麻煩。總之，要把線下訂單遷移到線上很困難。”

線上線下結(jié)合的方向沒有錯，錯在客戶定位失誤，客戶畫像和實際用戶出現(xiàn)了偏差，真正屬于移動互聯(lián)網(wǎng)時代的生鮮客戶群體還未形成。

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/巨坑二/

盈利模式不清晰

社區(qū)生鮮是一個很好的流量入口，粘度高、復(fù)購率高，但缺點也是顯而易見的，即損耗大，毛利率低，不易盈利。由于山巴佬生鮮是連鎖經(jīng)營，成本自然比夫妻店、地攤兒等高很多，所以整個商業(yè)模式中的贏利點就至關(guān)重要。

“但我們幾個人當(dāng)時只知道拉新、促活，把線下流量引到線上，培養(yǎng)消費習(xí)慣，后端的盈利模式卻根本沒考慮，當(dāng)然會釀成悲劇。”廖云平說，“客戶更習(xí)慣于線下選購，(我們)最為看中的線上購買習(xí)慣很難養(yǎng)成。”

他算了一個具體帳：山巴佬店面一般選址在社區(qū)周邊，門店租金和轉(zhuǎn)讓費都比較高，僅啟動期間的轉(zhuǎn)讓+裝修+固定設(shè)備費用，就需要30萬元以上，每日的房租在當(dāng)時是200~300元之間，生鮮產(chǎn)品的毛利率還可以，能達到20%以上，但客單價較低，單店每日的營業(yè)額很難突破1萬元，多數(shù)店鋪的日營業(yè)額徘徊在5000元左右。

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/巨坑三/

成本管控渙散

看似簡單的賣菜生意，卻涉及到很多環(huán)節(jié)，一個環(huán)節(jié)的成本管控沒有做到位，總利潤就會被蠶食。

首先是配送成本太高。廖云平回憶，為了搶占市場，山巴佬推出了“消費滿50元送貨上門”的服務(wù)，雖然配送地址都在社區(qū)周邊，但因為訂單總量少，密度不夠，配送成本很高。本以為開一輛車一路送很簡單，在具體操作中卻遇到了訂單分散、等客戶、停車難、吃罰單等各種問題。

其次是產(chǎn)品管控難。為了與同類競爭者PK，山巴佬承諾，生鮮品類不能吃的部位全丟掉，比如芹菜葉子要全部去除，大大增加了產(chǎn)品成本。雖然銷售額因此提高了，利潤率也降低了。

再次是人力成本高。為了開拓線下市場，山巴佬招聘了數(shù)十位網(wǎng)絡(luò)營銷人員，結(jié)果這部分員工工資較高，線上的銷售數(shù)據(jù)卻很慘淡。

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/巨坑四/

合伙人團隊缺乏磨合

在廖云平看來，這個坑才是導(dǎo)致失敗的核心原因所在。山巴佬的四個核心合伙人是由一個培訓(xùn)課聚集起來的，第五位天使投資人是其中一個合伙人的老師，五人自稱“山巴佬五壯士”，憑著對生鮮的一腔熱情，匆匆上馬。

團隊之前沒有經(jīng)過任何磨合，山巴佬項目也沒有經(jīng)過充足的市場調(diào)研，這意味著團隊的各項決策缺乏市場依據(jù)(包括App開發(fā)、過于倚重線上等)，更意味著一旦出現(xiàn)問題，團隊很難協(xié)作克服。因為缺少共同的經(jīng)歷和共識，團隊極易在利益和分歧前產(chǎn)生矛盾。

運行到第八個月，苦苦支撐的山巴佬財務(wù)終于發(fā)不出工資了，應(yīng)收賬款幾乎為零。八個月間，陸續(xù)共完成投資1000余萬元，這場昂貴的試錯終于結(jié)束了。

反思：擴張步子要快，找合伙人要慢

雖然山巴佬項目失敗了，但廖云平對生鮮品類的創(chuàng)業(yè)熱情未曾更改，離開山巴佬之后，他加入了另一個生鮮創(chuàng)業(yè)團隊。

談及五年前的那次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，他認為有兩點教訓(xùn)值得銘記。

其一，彼時，屬于生鮮手機支付的時代還未來臨，山巴佬的營銷概念過于超前，不符合當(dāng)時現(xiàn)狀。

其二，合伙人不和是大忌，缺乏共識的團隊走不長遠。一個創(chuàng)業(yè)項目，在市場開拓和內(nèi)部管理上動作可以快，步伐可以大，但找合伙人一定要慢。

進入2018年以來，瞄準(zhǔn)生鮮、凍品的各社區(qū)團購品牌異常火爆，大型資本也陸續(xù)進入。

對此，廖云平表示：“我認為其中的大部分品牌還沒有練好基本功，走得太快了，供應(yīng)鏈、門店體驗、全系服務(wù)是一項系統(tǒng)的綜合實力。尤其是供應(yīng)鏈，需要長久的打磨，并非一日之功。”

“希望每一個生鮮創(chuàng)業(yè)團隊都能在搶占市場和穩(wěn)健發(fā)展間找到平衡點。”廖云平道。

思想大碰撞

生鮮是一個號稱4萬億元的大市場。而社區(qū)生鮮又被譽為“風(fēng)口上正在起飛的生鮮渠道第三極”。

但是，廖云平的經(jīng)歷也證明：社區(qū)生鮮不是那么好做的。

你對社區(qū)生鮮怎么看?社區(qū)生鮮還有哪些雷區(qū)?來，文末留言說一說!

《冷凍食品》