“干掉你，但與你無關。”近年來，隨著渠道變革，“干掉經銷商”的口號喊得驚天動地。那么，幾年過去了，經銷商們到底過得怎么樣?真被“干掉”了嗎?又是哪些人被“干掉”了?

今天，冷食君就來跟大家分享和探討下這個話題。

①

那些“被干掉”的經銷商，都去哪兒了?

最近幾年，經銷商總在“被干掉”的論斷中，膽戰心驚地過日子。

有的經銷商早早看開，找個大企業被“招安”，從提心吊膽的老板變成了職業經理人。錢拿到手，日子過得優哉游哉。

認識幾個被收編了的經銷商，有的就是這個狀態，某老兄還用賣公司的錢炒了幾套房，又大賺了一筆。至于公司接下去如何，那是新老板的事。

但多數經銷商沒這么“幸運”。如果他們還不想“死”的話，必須“轉型”。怎么轉?通常有兩個方向。

一是“+互聯網”。筆者認識的幾乎稍有規模的經銷商，都要上個訂貨APP，還有的干脆連微商也做上了。

結局通常都不太美妙，因為他們往往會正面杠上一個叫B2B平臺的家伙。經銷商的錢，都是通過“萬惡“的”中間商賺差價”一點點掙來的;B2B平臺的錢，往往是資本市場拿來的。

△圖片來源：網絡

人家燒錢玩補貼，你玩得起嗎?好不容易你看著身邊的B2B平臺燒錢燒死一個，還沒來得及慶幸，又冒出一個。

二是往上游延伸，做“廠家”。

經銷商群體，整體自我認同度不高，規模做得再大，老覺得自己是個做小生意的、“二道販子”，缺乏安全感。自己有個實體工廠，最起碼有個自己品牌，才像個“企業家”。所以在互聯網的“風口”沒來之前，很多經銷商轉型的首選就是做“廠家”。

但做“廠家”也沒那么簡單，這些年偶見幾個成功的，多數都是失敗的。

廠家有廠家的門檻和難處：研發、生產管理、成本控制、品牌塑造、渠道設計，哪一樣也不容易做。很多經銷商的初始想法是，看某個產品自己賣的不錯，就去找個能夠生產同樣產品的廠家一貼牌，做大了自己再上廠房上設備。多數經銷商轉型品牌商失敗，就是死在這個邏輯上的。

②

經銷商日子難過，源于核心價值喪失

筆者一向是堅定的所謂“去中間化”的反對者。有點營銷常識就知道，中間商存在有其價值所在。除非是一些冗余環節，或者新技術誕生產生了更有效率的中間商，代替之前的中間商;否則，去中間化，只能使得渠道效率降低。

科特勒說，中間商是實現商業“經濟效益的主要源泉”，這絕非虛言。

事實上，這些年喊著“去中間化”的，大賣場也好，天貓也好、京東也好，包括廣告一直打“沒有中間商賺差價”的某某二手車，都沒有真正的去中間化，反倒因為“平臺化”，使得中間結構更加復雜了。

△圖片來源：網絡

但是，中間商有價值，不代表現在的一些中間商有價值;經銷商不會被淘汰，不代表你做經銷商不會被淘汰。

這些年，經銷商日子過得苦逼，恰恰是因為核心價值喪失導致的。經銷商墮落成配送商，核心價值喪失，再大的企業規模也掉入食物鏈的最底端，不欺負你欺負誰，不給你壓貨給誰壓貨，不壓你貨款壓誰貨款?

二十年來的渠道發展史，就是一部經銷商的核心價值淪陷史。

③

經銷商該怎么轉型?先找準方向

重溫一下科特勒提到的中間商八大價值：

1、 信息;2、促銷;3、談判;4、訂貨;

5、融資;6、承擔風險;7、付款;8、占有實體和所有權轉移。

筆者之前把前三項稱為“經銷商的核心價值”，因為它代表了經銷商的核心運營能力;而后五項代表的是經銷商的商配能力。

了解了經銷商的價值，了解了商品在營銷渠道中的流動規律。經銷商該怎么轉型，其實也就順理成章了。

如果你規模大、網絡全、資金實力強，倉管物流成熟，沒有核心價值，配送能力卻是杠杠的，給你的建議是：

1.優化手里幾個大品牌，大品牌有品牌拉力，你手里應該要有幾個。但對那些明顯走下坡路，老讓你墊費用卻報銷不及時的，早點撇開，免得越墜越深。

2.不要接新品牌，盡量不接新品。不要聽“經銷商就要做新品”之類的忽悠，做新品需要推廣能力，雖然你規模大，但推廣是你的短板。

3.利用你強大的網絡能力，橫向整合周圍的配送商，做平臺化。

4.盡快打開互聯網信息端口，做一個大區域甚至是全國性網上“大二批”。

有了這個，你就有了話語權。當然你已經不是經銷商了，而是一個配送高效、有著竄貨風險但別人也拿你沒辦法的B2B平臺。最后，還是有可能被招安。

但對于多數經銷商而言，這條路并不可行。原因在于：

1.他們需要鍛造的是作為經銷商的核心價值，其余的可以不用考慮。掌握信息流，商品流可以不管，倉庫、配貨這些甚至都可以外包。

2.別老指望廠家指導你做推廣，中國的廠家有會打廣告的，沒幾個真的會做地面推廣的，跨國公司包括在內，給你的操作手冊基本都是套路。但可以管廠家要推廣費用。

3.掌握推廣的核心價值，從消費者高關注度、高參與度的產品做起比較容易，普通快消品做起來吃力，效果差。

4.跟廠家責權利清晰，我的東西你別伸手拿。任何事項都要繞開廠家業務，直接溝通廠家老板或者營銷最高負責人，否則不合作。

5.信息流運營的前提是會制造信息流量，包括制造線上流量和線下流量。

6.找廠家建立穩固垂直聯盟：以前廠商合作往往一開始是蜜月期，后期增量變小，在存量博弈中廠商開始撕逼。新型的廠商關系，一是要建立一個利益相互滲透的聯合體，可參照格力娃哈哈之前分銷聯合體，或者分公司模式;二是在核心職能上，廠商依存，廠家掌握品牌，經銷商掌握推廣，互相捏卵子，誰也離不了誰。

7.找同行建立水平聯盟，不是去竄貨，而是“竄流量”，相互導流，信息共享。增強你的核心競爭力。

這兩年，傳統經銷商的環境進一步惡化。令人欣慰的是，還是看到了一些新的運營型經銷商崛起：一個經銷商起家的兄弟憑借一個蛋黃酥，利用微商電商席卷全國，月銷售額迅速做到幾千萬，并開始打造自己品牌;其他特通渠道內，不斷有運營型經銷商給我們帶來驚喜;有人通過全網分銷，精準推送，迅速做到上億的銷售額;甚至有人通過微信公眾號賣貨，每個月就有幾百萬的銷售額，大幾十萬的凈利潤。

所有的優勢都是效率優勢。去“中間化”不靠譜，但“去中間化思維”卻是實實在在的，即銷售只發生在C端，一切資源和專業都指向最終的用戶。

在這樣的思維下，真正懂“經銷”的經銷商方興未艾，但這些“專業”的經銷商，才是中國經銷商群體的希望所在。

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