2024-11-1809:08
來源: 冷凍食品網 發布者:編輯推薦語:這兩年提起經銷商,總逃不過一個“難”字。
經濟下行的大環境下,面對消費習慣的改變和新渠道的沖擊,經銷商們想要改變卻總有心無力,不知從何入手。
本文提供了一個新的思路,既然做經銷商難,那不如就跳出這個角色,回歸市場邏輯,說不定會找到新出路。
文章來源|新經銷(ID:New-distribution)
作者|任文青Andy
01
經銷商老板們,從來沒有像今天這樣悲觀過!
2024年以來,我所接觸到的所有經銷商,無論大小,都在問:生意真的太難了,經銷商還有出路嗎?
一些經銷商真的干不下去了。
比如,我看到的一個極端的案例:一個月賣的貨也就60萬,但被廠家壓的庫存有1000多萬。經銷商老板房子抵押出去,各種借貸,苦苦維持。
廠家的人,也是各種想辦法,不要讓他崩盤。像極了已經病入膏肓,但是插各種管子續命的ICU病人。
還有一類情況,增收不增利。
“銷售額其實在增加,但利潤卻下降嚴重!”
同行干不下去了,在區域擁有規模優勢的經銷商生意反而在增長,但增收不增利,這樣的情況讓經銷商老板,心里很是沒底。
在這樣的市場環境中,有這樣悲觀的想法,非常正常。尤其是當零食店、折扣店、商超調改等等零售端的沖擊,一波接著一波,每一個都指向要革經銷商命的時候。
但是,經銷商真的需要——這樣悲觀嗎?!
過去大半年我一直在走訪市場,我發現各行各業——對,就是各行各業,沒有一個不講生意不好干的。
市場極度內卷,整個產業鏈的角色都很艱難,經銷商只是其中一個群體啊。
為什么搞得好像只有經銷商要被淘汰,其他人都有出路似的?
上游廠家,產品不對路,你就要被淘汰。
搞零售的,競爭不過同行,你就生存不下去。
即使是現在大熱的折扣和批發超市,你的價格沒優勢、商品沒有差異化,經營不好,哪怕是風口,最后也必然得關門?。?/span>
不管你從事哪行哪業,被淘汰只是因為你的產品或服務沒有人買單、市場不需要你,沒有出路絕不是因為你被定義了某個特定的市場角色。
這才是真相啊。
但快消品經銷商老板們,為什么這樣悲觀?
因為你被自己的角色困住了!
02
經銷商,你到底是誰?
絕大多數經銷商老板,沒有這樣靈魂拷問過自己。
過去20-30年,一大批經銷商在品牌的帶領下成長起來。根據品類不同,一個地級市經銷商如果做到幾千萬,其中可能有40%-70%是他的主導品牌貢獻的。
經銷商賺的是什么錢?
表面上是商品差價,本質是廠家付的“工資”。
好像是這么回事,對吧?
但是,你再往下思考一層。
廠家做出產品,要通過零售商賣給消費者,為什么不直接一點?
因為交易成本太高。中國市場太大,終端網點海量,搜尋、比對、溝通、運輸、付款、售后等等,這些都是交易成本。
商貿流通看似層層加價,但整個鏈條運作下來,其實是商業系統交易成本最低的方式。
經銷商的存在和發展,表面上是上游廠家的需要,但本質上是市場交易的需要。
所以真相是:經銷商賺的錢,一直都是市場給的!經銷商是廠家賦予的角色,其本質身份是一家市場里的企業。
什么是企業?
企業是一種解決方案,通過你提供的產品或服務,來解決市場里的問題。
一家企業,該不該存在,有沒有發展,取決于市場是不是需要你的服務!
就這么簡單。
03
為什么現在經銷商生意不好做?
過去,因為市場分工的需要,要有大量的經銷商去承擔把貨鋪到終端的職能。
但是現在,供需變化、零售變革,新渠道不斷涌現等等原因,使得留給經銷商群體的利潤在不斷下降。
獲得品牌的代理權,把產品鋪到終端就能賺錢的時代過去了。
換句話說,市場不需要那么多經銷商了。
怎么辦?
脫離過去角色的窠臼,回到市場的邏輯,來看待自身的出路。
既然你的本質身份是一家企業,過去的發展,是因為市場需要你的服務,那么未來,當然也是一樣,你只有繼續提供市場需要的服務,才能生存和發展。
所以,如果你問的是“經銷商有沒有出路、該怎么轉型”,你還是被角色困住了!
你真正應該問的是:市場上有什么樣的服務,是我這家“企業”應該做的,且能做的?
基于經銷商的角色,你看到的都是問題;但基于企業的身份,你看到的會是各種機會。
對此,我想說兩點:
第一點,市場永遠有中間商的生存空間。
市場在革中間商的命,這句話對不對?
不對,是革掉效率低下,在商品和成本上沒有優勢的中間商的命。
剩下的一定是有規模和效率優勢的中間商。
中國地域廣大,不同零售業態是多元存在的,不可能都是廠家和零售直接合作,一定是需要中間商的。即使是折扣店、山姆會員店,還有胖東來,也都有中間商為他們服務。
第二點,未來市場需要的是服務型供應商。
低價內卷、折扣化、商超調改,從經銷商的角色出發,你看到的都是問題,但是從企業的視角出發,你發現的是市場機會。
這個機會就是——服務型供應商。
什么意思?
04
零售端的變革,一個接一個,誰生誰死,我們暫且不論,但有一點是明確的:過去賣貨架的模式走入死胡同了,未來零售要想獲得競爭力,必須回到商品本身,必須要在供應鏈效率和商品差異化上努力。
當零售企業向這個方向轉變,把主要的精力放在商品和營運等專業事務上的時候,就產生了對專業的服務型供應商的需求。
過去幾個月,與不同的行業角色溝通,我發現市場遠遠不是幾個概念可以概括的。
深入其中,透過復雜的市場,我看到了幾個真相:
真相1:商超好日子過慣了,根本不知道貨架怎么運營
真相2:小商出清,大商整合區域供應鏈的速度會更快
真相3:品牌連鎖外的社區零售門店,需要升級和改造
真相4:商品極度同質化,組織優質貨盤的能力很稀缺
通過這些真相,你看到的是什么?
這些都是市場的問題,需要企業提供解決方案。
我想說,真正有實力的經銷商,這是時代變革賦予你的機會!
但是你要蛻變,要從經銷商的角色,蛻變為專業的服務型供應商的角色!
經銷商:為品牌鋪貨——幫助品牌分銷、鋪貨、拿訂單、做配送。
供應鏈:為客戶供貨——為渠道客戶提供有成本優勢的商品組合。
服務商:為客戶服務——幫助零售企業找到關于商品構成、定價、陳列和促銷的最佳方案。
這是市場的需求,是作為經銷商的企業,可以做、能夠做的。
但是你的角色必須轉變,你的職能也要轉變。過去是幫上游品牌更好地賣,未來要幫助下游客戶更好地買!
PS:有條件、有決心和意愿的,可以直接過渡到做零售,直接幫消費者更好地買!
這些是邏輯推演嗎?不僅僅是,市場上一些優秀的經銷商已經在這樣干了。
說說我們看到的幾類樣本。
05
第一類:區域B2b平臺型經銷商。
這個不展開了,關注新經銷的朋友都非常熟悉。未來一年新經銷·塔盟規劃了10場B2b深度考察培訓班,第1場在洛陽剛結束,第2場在南寧,正在報名。
這里引申一點:小店沒有忠誠度,你的對手不止是同行,還有零售商延伸出來的供應鏈。未來誰能鎖定區域的優質零售點位,與它們形成強綁定關系,誰才能在競爭中勝出。
所以B2b平臺要發育出商品管理的能力,要能夠幫助小店更好地把貨賣出去,這是當下或者未來,遲早要面對的課題——具體要看自身發展階段和市場競爭狀態。
第二類:區域B2b平臺+(折扣)零售。
之前報道過一些優秀代表,比如唐山一合,徐州金通等。
當然,入局零售,不是每個經銷商都能做的。要看具體情況,畢竟每個經銷商經營的品類、擁有的能力、所處區域的零售業態、競爭狀態都不相同,不可一概而論。
但是從方向上來講,是對的。
1. 零售是終局,給零售做供應商,有能力和機會的,為何不自己做?
2. 你真正做了零售,才能更懂消費者,才能更好地幫零售客戶更好地賣。
第三類:深耕特定品類,做品類服務商。
擁有某一品類優勢的經銷商,比如,休食、日化、調味等,可以強化自己的優勢,向更多區域輸出商品。
除此之外,經銷商還可以往上游去走,做自有品牌,塔盟會員里也有做的。
但這個對經銷商的要求,無論是生意規模、渠道資源還是人才儲備,都要求更高,就不做介紹。
粗略地講,商貿行業經銷商演化可以分為三個階段:
第一階段,同行競爭,大魚吃小魚。
第二階段,零售導向,轉變為服務型供應商。
第三階段,入局零售,供銷一體化。
由于區域差異、競爭階段和環境差異,如果從整個市場角度講,我的感知是:大部分經銷商處于第一階段,少數經銷商往第二階段走,更少的經銷商在三階段嘗試。
那么有人會說,我和品牌到底是什么關系?
重新確認自己的身份,按照市場的邏輯要生存和發展,這種轉變更多的是戰略上的心態,(某些場景)不是戰術上的動作。
帶著商貿公司的基因,能夠為零售商客戶和上游制造商提供有附加值的中間商服務,其實是獨特的優勢。
在當下復雜且內卷的市場環境里,各行各業都不容易。要想生存和發展,必須順應市場需求。
廠家可以直接做零售,零售可以去做供應鏈,作為經銷商的你,為什么要被自己的角色困住呢?
企業是你的本質,提供什么服務,扮演什么角色,是你的選擇。
正如巴菲特合伙人、投資大師查理芒格說的:“宏觀是我們必須接受的,微觀才是我們有所作為的?!?/span>
經銷商老板們,是時候打起你的精神,努力為你的“企業”創造新的未來了!
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