泣血告白！價值1000萬的教訓，做生鮮這些坑別再踩

2018-12-1111:14

來源: 冷凍食品網 發布者：李雋/冷凍食品

曾有這樣一家生鮮企業，2014年創立時，放言三年內開出21000家店，幫助10萬人就業，并在三年內完成新三板上市……

然而運營不足一年，便宣告倒閉。

從豪情萬丈到虧損1000萬，這家生鮮企業遭遇了哪些意想不到的坑?又給后人提供了哪些值得借鑒的地方?

來聽聽當年的合伙人之一廖云平是怎么說的。

?冷食傳媒記者 | 李雋

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/巨坑一/

客戶畫像出現偏差

“這是一件已經過去的辛酸事，希望這段失敗經歷能夠為同仁們帶去些思考，產生些啟發。”甫一開場，廣東山巴佬菜園連鎖控股有限公司(以下簡稱“山巴佬”)聯合創始人廖云平對記者說。

社區生鮮、線上App、微信下單、線下自提、3公里配送到家……這些關鍵詞大家并不陌生，也基本是當下比較火熱的生鮮項目的標配。然而，在5年前，山巴佬就看到了生鮮電商發展的商機。

生鮮是一個體量4萬億的大市場，當年，也是互聯網未及洗劫之地。2014年，眾多生鮮O2O項目齊齊涌現，致力于打通線上線下，用高粘度的生鮮消費圈住消費者。

這時，山巴佬瞄準生鮮O2O，要做一個線上線下結合的平臺，線上下單，線下門店自提，類似于土雞等高端食材的預售模式。為此，山巴佬與養殖場建立起視頻連接，上馬條碼追溯系統，讓客戶買得放心。

理想很美好，現實卻很殘酷。對于普通家庭來說，采買主要是由大媽群體負責的，廖云平表示，在2014年，大媽們還很少看手機，習慣于線下購物。

后來，為了讓她們養成線上App下單的習慣，山巴佬團隊策劃了下載App送雞蛋或牛奶等活動。“但在實操過程中我們發現，大媽們不太會用智能手機，下載個App對她們來說很麻煩。總之，要把線下訂單遷移到線上很困難。”

線上線下結合的方向沒有錯，錯在客戶定位失誤，客戶畫像和實際用戶出現了偏差，真正屬于移動互聯網時代的生鮮客戶群體還未形成。

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/巨坑二/

盈利模式不清晰

社區生鮮是一個很好的流量入口，粘度高、復購率高，但缺點也是顯而易見的，即損耗大，毛利率低，不易盈利。由于山巴佬生鮮是連鎖經營，成本自然比夫妻店、地攤兒等高很多，所以整個商業模式中的贏利點就至關重要。

“但我們幾個人當時只知道拉新、促活，把線下流量引到線上，培養消費習慣，后端的盈利模式卻根本沒考慮，當然會釀成悲劇。”廖云平說，“客戶更習慣于線下選購，(我們)最為看中的線上購買習慣很難養成。”

他算了一個具體帳：山巴佬店面一般選址在社區周邊，門店租金和轉讓費都比較高，僅啟動期間的轉讓+裝修+固定設備費用，就需要30萬元以上，每日的房租在當時是200~300元之間，生鮮產品的毛利率還可以，能達到20%以上，但客單價較低，單店每日的營業額很難突破1萬元，多數店鋪的日營業額徘徊在5000元左右。

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/巨坑三/

成本管控渙散

看似簡單的賣菜生意，卻涉及到很多環節，一個環節的成本管控沒有做到位，總利潤就會被蠶食。

首先是配送成本太高。廖云平回憶，為了搶占市場，山巴佬推出了“消費滿50元送貨上門”的服務，雖然配送地址都在社區周邊，但因為訂單總量少，密度不夠，配送成本很高。本以為開一輛車一路送很簡單，在具體操作中卻遇到了訂單分散、等客戶、停車難、吃罰單等各種問題。

其次是產品管控難。為了與同類競爭者PK，山巴佬承諾，生鮮品類不能吃的部位全丟掉，比如芹菜葉子要全部去除，大大增加了產品成本。雖然銷售額因此提高了，利潤率也降低了。

再次是人力成本高。為了開拓線下市場，山巴佬招聘了數十位網絡營銷人員，結果這部分員工工資較高，線上的銷售數據卻很慘淡。

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/巨坑四/

合伙人團隊缺乏磨合

在廖云平看來，這個坑才是導致失敗的核心原因所在。山巴佬的四個核心合伙人是由一個培訓課聚集起來的，第五位天使投資人是其中一個合伙人的老師，五人自稱“山巴佬五壯士”，憑著對生鮮的一腔熱情，匆匆上馬。

團隊之前沒有經過任何磨合，山巴佬項目也沒有經過充足的市場調研，這意味著團隊的各項決策缺乏市場依據(包括App開發、過于倚重線上等)，更意味著一旦出現問題，團隊很難協作克服。因為缺少共同的經歷和共識，團隊極易在利益和分歧前產生矛盾。