木屋燒烤、冰城串吧、很久以前這三家品牌，一直被業(yè)內(nèi)視為燒烤行業(yè)的“王儲(chǔ)”，是頭把交椅的有力競(jìng)爭(zhēng)者。

但這一兩年，發(fā)軔于吉林延吉的連鎖燒烤品牌“豐茂烤串”(簡(jiǎn)稱“豐茂”)大有后來居上的野心和意味，無論是店面裝修、選址、公關(guān)營(yíng)銷還是產(chǎn)品調(diào)性，無一不是大手筆。然而，記者經(jīng)過多次探店和調(diào)查，從豐茂烤串的商業(yè)模型中發(fā)現(xiàn)了一些“小”問題。

問題可以總結(jié)為：由品牌定位帶來的經(jīng)營(yíng)難題和連鎖能力貧弱。這些問題在燒烤業(yè)乃至整個(gè)餐飲業(yè)中具有普適性，值得各位同行深思。

豐茂的連鎖事業(yè)成熟度難達(dá)30分

豐茂現(xiàn)如今的大店策略與早年間的西貝很像，選址高租金、臨街或高端Mall中動(dòng)輒數(shù)百上千平的大店，門店中后廚和明檔面積都非常大。但如今在“三高一低”的壓力下，賈國(guó)龍也開始走小店策略了，大店紛紛關(guān)停轉(zhuǎn)型小門店。

單從連鎖事業(yè)的成熟度這個(gè)角度來看，如果西貝走到了80分，那么豐茂恐怕還只能打30分，這是比較樂觀且單純的想法。

比較悲觀的想法是：完整分析了豐茂烤串的連鎖模型，會(huì)發(fā)現(xiàn)豐茂似乎滿腦子都在想著如何賺快錢、熱錢，將風(fēng)險(xiǎn)全部轉(zhuǎn)嫁給了加盟商。

大店策略導(dǎo)致開店成本攀至“天文數(shù)字”

品牌定位與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)是具有連貫性的系統(tǒng)工程，品牌定位對(duì)企業(yè)的作用，一定會(huì)直接反饋到經(jīng)營(yíng)層面上。

豐茂的“朝鮮族風(fēng)味”和“高端消費(fèi)體驗(yàn)”定位(其客單價(jià)在目前的燒烤市場(chǎng)中是很高的)，不僅幫助它迅速撕開了燒烤的紅海市場(chǎng)，甚至直接解決了燒烤業(yè)的老大難，也就是淡旺季問題——炭火自烤形式的強(qiáng)儀式感反倒讓冬季成為了豐茂的旺季。

但就豐茂的全國(guó)連鎖事業(yè)來說，這套中高端、過度強(qiáng)化體驗(yàn)的定位戰(zhàn)略的負(fù)面作用很大。如果要做大品牌、全國(guó)連鎖，那么門店、業(yè)務(wù)流程、供應(yīng)鏈的標(biāo)準(zhǔn)化是必要條件。可目前豐茂連鎖模型的標(biāo)準(zhǔn)化難度太大。

首先，由于主打“羊肉現(xiàn)穿才好吃”概念，其在C端消費(fèi)者心智層面的品牌辨識(shí)度是有了，但是，巨大明檔的存在不僅拉低了坪效，更要命的是穿串師傅的人力成本很高。每家門店8~10名穿串師傅，即使按照行業(yè)平均工資標(biāo)準(zhǔn)來計(jì)算，每名穿串師傅月薪5000元左右，這塊人力成本也達(dá)到了4萬到5萬元/月。

據(jù)豐茂內(nèi)部人士透露，每次開店最頭疼的是穿串師傅很難招到，熟手更難。“餐廳招人的范圍很小，一般都在一個(gè)市區(qū)里面，很多時(shí)候其他資源都匹配到了，但穿串師傅根本招不到。”這也成了豐茂連鎖模型中的第一大痛點(diǎn)。

其次，由于對(duì)“中高端消費(fèi)”、“舒適聚會(huì)場(chǎng)景”品牌印象的追求，豐茂的門店大則上千平米，小的也有四五百平。這樣的面積別說是在燒烤業(yè)，就算是在中檔酒店中也不算小。

可以想見，在品牌勢(shì)能還不是非常高的情況下，豐茂不太可能以低于同行太多的租金價(jià)格拿到門店，何況燒烤尤其是碳烤并不受Shopping Mall的待見。

這無疑會(huì)讓豐茂的租金成本遠(yuǎn)高于同行。面積過于龐大的門店也造成了門店人力成本的上升，從豐茂北京的情況來看，一家門店的服務(wù)人員有60~70人。與木屋燒烤、冰城串吧20人左右的人員規(guī)模相比，簡(jiǎn)直是“天文數(shù)字”。

“羊肉現(xiàn)穿才好吃”等理念或許是其打造品牌差異化的重點(diǎn)，但卻對(duì)門店的經(jīng)營(yíng)管理造成了巨大的負(fù)荷。筷玩思維研究認(rèn)為，豐茂與其偏執(zhí)于塑造品牌認(rèn)知的明檔和炭火自烤等手段，不如在企業(yè)的供應(yīng)鏈端多下功夫，好好修煉內(nèi)功。

否則功能過多、要求都堆積到前臺(tái)，門店承載的功能過多，開店的標(biāo)準(zhǔn)化難度、成本和風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)成正比例上升。

如意算盤——將拓店風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給加盟商

從豐茂這一系列戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)來看，毫無疑問其對(duì)品牌勢(shì)能是無比看重的，這也是餐飲企業(yè)邁入連鎖經(jīng)營(yíng)階段的應(yīng)有之義，本來沒什么問題。

但若結(jié)合品牌方對(duì)加盟商實(shí)行的政策去分析，就往往能夠體現(xiàn)一家企業(yè)對(duì)連鎖事業(yè)的態(tài)度——是要做成某種事業(yè)，還是僅僅想靠加盟賺錢。

企業(yè)的本質(zhì)是逐利，但有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和愿景的現(xiàn)代企業(yè)，會(huì)把盈利和合作伙伴的利益進(jìn)行平衡。或者說，這樣的企業(yè)才能有長(zhǎng)遠(yuǎn)健康的發(fā)展、才是能夠合作的伙伴。

如果做品牌是為了賺快錢而把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給加盟商，那就是“不義”。在提倡企業(yè)責(zé)任的現(xiàn)代社會(huì)，筷玩思維認(rèn)為，這種想法是需要被監(jiān)督及批評(píng)的。

而豐茂烤串，就有很強(qiáng)的賺快錢嫌疑。

據(jù)上述內(nèi)部知情人士透露，豐茂目前的門店主要以“合作店”為主。所謂合作店，即加盟方100%出資，豐茂以品牌入股，首次加盟的合作期為3年。

門店回本前，豐茂烤串占股30%，加盟商占股70%。門店回本后，豐茂烤串占股51%，加盟商占股49%。

要知道，按照豐茂烤串大店的標(biāo)準(zhǔn)，單店投資額在400萬~700萬人民幣之間。

簡(jiǎn)單分析一下，如果門店在回本前倒閉，豐茂的損失除了關(guān)了一家店以外，經(jīng)濟(jì)損失為零，但加盟商卻會(huì)賠個(gè)底朝天。回本后，豐茂又毫不費(fèi)力地拿回了門店的實(shí)際控制權(quán)，而且成本幾乎是零。

豐茂烤串是家有25年歷史的老牌餐飲企業(yè)，但做連鎖、做品牌才不過2年左右的時(shí)間，而且品牌營(yíng)銷的動(dòng)作緊湊、頻繁。

豐茂烤串的管理層，不會(huì)不知道開重資產(chǎn)門店的風(fēng)險(xiǎn)有多大，這與目前的開小店的餐飲業(yè)主流趨勢(shì)也違和，盡管如此，其還這么設(shè)計(jì)加盟制度的意圖已經(jīng)如司馬昭之心了。

但是，“豐茂的損失很小”的推斷要建立在一個(gè)假設(shè)的基礎(chǔ)上才能成立：加盟商雖然沒有賺到錢，但也絕對(duì)不會(huì)做出有損豐茂品牌的舉動(dòng)，如放松食材標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)等。顯然，這又不太可能，所以長(zhǎng)期來看，這對(duì)豐茂的品牌傷害也是個(gè)問題，很可能面臨品牌失控。

當(dāng)然，豐茂可能并不在意品牌的長(zhǎng)久發(fā)展，因?yàn)樵谝馄放频慕】档糜幸粋€(gè)前提：豐茂烤串做的是一家企業(yè)，而不是僅做個(gè)生意。

企業(yè)要長(zhǎng)久盈利，還要對(duì)合作伙伴乃至社會(huì)有所貢獻(xiàn)，而生意，就是賺個(gè)錢而已。豐茂烤串造品牌、賣加盟的方式，恐怕是餐飲生意中賺錢最快而且還不少的那種。■

(來源：筷玩思維)

○編/梅換藝