傳統(tǒng)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型，是個常講常新的話題。尤其是最近幾年來，以社區(qū)團(tuán)購為代表的新零售渠道快速崛起，對傳統(tǒng)經(jīng)銷模式造成了嚴(yán)重沖擊。經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型，比以往顯得更加迫切。

不過，轉(zhuǎn)型也是一把雙刃劍。如果能準(zhǔn)確把握住新零售模式的“脈搏”，就有可能快速崛起；若方向和方法不對路，則可能慘淡收場。

那么，傳統(tǒng)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型新零售服務(wù)商，應(yīng)該注意哪些？湖南和贏商貿(mào)有限公司總經(jīng)理張萬勝結(jié)合自身實際，深度分享了轉(zhuǎn)型中的心得體會。

?冷食傳媒記者 | 劉圣蓉

人 物 名 片

張萬勝：

湖南和贏商貿(mào)有限公司總經(jīng)理

代理品牌：三全、正大、潮香村等

優(yōu)勢渠道：興盛優(yōu)選、美團(tuán)優(yōu)選、多多買菜、抖音、快手、區(qū)域團(tuán)批等新零售平臺

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燒光300萬元“學(xué)費”，全盤押注社區(qū)電商 

“我給自己貼兩個標(biāo)簽。”張萬勝用一口湖南腔向冷食君介紹，“一個是喜歡折騰的10年連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，另一個是有點務(wù)實和情懷的中年男。”

他喜歡總結(jié)，用兩句話概括了自己的轉(zhuǎn)型經(jīng)歷：2018年，燒光300萬的學(xué)費，用8個月煉獄般的生活，在上海干社區(qū)團(tuán)購；2019年至今，做社區(qū)團(tuán)購的供應(yīng)鏈，放棄所有傳統(tǒng)渠道，全盤“押寶”社區(qū)電商。

張萬勝曾是一位傳統(tǒng)渠道經(jīng)銷商。2011年開始做精品超市渠道，代理三全、正大、潮香村等品牌，覆蓋速凍米面、牛排、腸類等品項；2016年，增加了進(jìn)口奶制品、肉類、海鮮等商品，但渠道不變。產(chǎn)品線中，冷凍食品占比80%左右。

2017-2018年，社區(qū)團(tuán)購在湖南長沙興起。2018年1月，喜歡折騰的張萬勝來到上海，與幾個合作伙伴一起做社區(qū)團(tuán)購平臺。當(dāng)時，他的想法很簡單：上海是國際化的一線城市，社區(qū)團(tuán)購的模式如果能在一線城市跑通，其他城市可以快速復(fù)制。

他從零開始做，找倉庫，拉客群，聯(lián)系貨源、配送……結(jié)果卻是8個月賠了300萬元。

“選上海做社區(qū)團(tuán)購，可能本身就是個錯誤。現(xiàn)在上海的社區(qū)團(tuán)購滲透率也不高。”現(xiàn)在提及這段經(jīng)歷，張萬勝已經(jīng)平靜接受，“一是競爭很激烈，不只是同行競爭。上海物流發(fā)達(dá)，其他類型的電商平臺都是競爭對手，社區(qū)團(tuán)購的次日達(dá)模式并沒有明顯優(yōu)勢。二是鄰里間弱社交，也注重隱私空間，且年輕人的時間成本高，他們不習(xí)慣預(yù)售+自提的模式；老年人精打細(xì)算，客單價低，售后成本和對商品品質(zhì)要求高。”

“這個事兒（做社區(qū)團(tuán)購平臺）經(jīng)銷商自己干不成，但不是說這個事不成立。經(jīng)銷商可以專注于做社區(qū)團(tuán)購的供應(yīng)商。”張萬勝說。

2018年9月，他回到長沙，果斷將原來的傳統(tǒng)超市業(yè)務(wù)全部放棄，轉(zhuǎn)型到新零售服務(wù)商領(lǐng)域，包括興盛優(yōu)選、美團(tuán)優(yōu)選、多多買菜、抖音、快手、區(qū)域團(tuán)批等。

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不提升效率的經(jīng)營都是耍流氓 

在速凍食品幾十年的發(fā)展歷程中，以商超和大流通為代表的傳統(tǒng)渠道成就了一大批經(jīng)銷商。不過，近幾年來，傳統(tǒng)經(jīng)銷模式的弊端也不斷凸顯。

新零售服務(wù)商PK傳統(tǒng)經(jīng)銷商，有哪些不一樣？轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在哪里？

張萬勝結(jié)合經(jīng)營實際做了系統(tǒng)分析。

人均產(chǎn)出低，產(chǎn)品多且雜，大單品卻少，超市賬期長，資金周轉(zhuǎn)率低，庫存成本高等種種弊端，歸結(jié)起來就是綜合效率低。

那么，轉(zhuǎn)型之后，效率有了哪些提升？

張萬勝介紹：

其一是人均產(chǎn)出。以前包括導(dǎo)購、司機(jī)在內(nèi)有43名員工，人均產(chǎn)出90萬元；如今減少導(dǎo)購，增加主播，有12名員工，人均產(chǎn)出超千萬元。

其二是現(xiàn)金流。以前應(yīng)收款賬期為60天，一年6次，賣場賬期月結(jié)60天；現(xiàn)在應(yīng)收款3天，一年50次，平臺賬期T+1。

其三是產(chǎn)品SKU。以前有1032個，銷量TOP5庫存占比≤20%，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)≥40天；現(xiàn)在185個，銷量TOP5庫存占比42%，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)12天。

其四是毛利率。以前毛利率37%，費用35%，毛利高、費率高，周轉(zhuǎn)慢，效率低；現(xiàn)在毛利率12%，費用7%，毛利低、費率低，周轉(zhuǎn)快，效率高。

其五是業(yè)績。以前年銷售額3000萬+，賣場生意占比89%；如今年銷售額破億，社區(qū)電商占比100%，年復(fù)合增長223%。

“在價值傳遞的商業(yè)模式中，一切沒有圍繞效率提升的經(jīng)營都是耍流氓。”張萬勝說，“做新零售后，突然有種海闊天空的感覺。”

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做好新零售服務(wù)商的四點體會

轉(zhuǎn)型新零售服務(wù)商3年，湖南和贏商貿(mào)有限公司取得了飛躍式發(fā)展。那么，具體操作中有哪些注意事項？如何做好這個新渠道？張萬勝分享了四點體會。

 1   持續(xù)打造爆品的能力。

在興盛優(yōu)選平臺上，誕生了“2分鐘30000包春卷、元宵節(jié)直播賣20萬斤湯圓”等爆品記錄。那么，對于供應(yīng)商來講，如何操作呢？

張萬勝以同行操作棉拖鞋為例做了介紹。傳統(tǒng)的模式是：一般工廠拿貨價每雙8.7元，超市售價25元，湖南市場年銷7萬雙；而社區(qū)電商爆款只賣7.9元，一天賣出10萬雙。

具體是怎樣做到的？

張萬勝認(rèn)為，打造爆品有三個要素：找對爆發(fā)品類+技術(shù)/供應(yīng)鏈創(chuàng)新+新流量。具體到這款拖鞋，選品方面，拖鞋是剛需的大品類，而且拿貨價格有空間能擊穿；技術(shù)/供應(yīng)鏈創(chuàng)新方面，夏季包下生產(chǎn)線，秋季第三方墊資囤貨共享倉，冬季做價格的降維攻擊清場；新流量方面，在群里預(yù)熱種草，社群裂變傳播。

“研究棉拖鞋的產(chǎn)業(yè)鏈就會發(fā)現(xiàn)，夏天產(chǎn)能沒法釋放，工廠設(shè)備、工人都面臨停工停產(chǎn)的局面。夏天下單減少了工廠生產(chǎn)線停工的損失，廠家實際上是能夠低成本出貨的。不過，要把這個貨存到冬天賣，又不能占用資金，怎么辦？找一家融資公司把這個貨買下來，簽訂擔(dān)保協(xié)議，放到指定的倉庫里，支付銀行兩倍的利息，到冬天提貨，這樣大家都劃算。”張萬勝說，“優(yōu)化成本的方法還有很多，比如怎樣減少包裝的成本，怎樣反向定制。”

 2  提升運作效率。

正如上文所述，經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型，提升效率是王道。那么，如何提升社區(qū)電商運營效率呢？張萬勝總結(jié)了三個“一”：

少放一天。借助數(shù)據(jù)分析后臺、管理系統(tǒng)，工廠、物流、平臺高效協(xié)同，將整體庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)控制在≤12天。

少搬一次。將倉庫和平臺的物理距離做到無限近，業(yè)務(wù)運營的整體控制做到精準(zhǔn)，倉儲物流的整體費比≤3.5%。

多排一檔。業(yè)務(wù)KPI考核，檔期數(shù)是核心指標(biāo)。爆品是穩(wěn)定檔期最有利的武器，在數(shù)量一定的前提下，檔期集中。“在平臺采購的眼中，如果你供應(yīng)商有爆品，就會少不了你。”

“在社區(qū)電商這個平臺里面，對送貨的履約要求是最嚴(yán)格的，這就對效率有了很高的要求。”張萬勝表示，“讓貨品少在倉庫里放一天，甚至是工廠過來的貨不要進(jìn)我的倉，直接進(jìn)平臺的共享倉，想盡一切辦法減少從工廠到消費者手中的過程和環(huán)節(jié)。”

3  針對產(chǎn)品的差異化策略。

到目前為止，社團(tuán)電商平臺因為“出身”、運作模式、針對客群的不同，對供應(yīng)商的訴求也不一樣，而一個服務(wù)商往往對接多個平臺。張萬勝表示，不同產(chǎn)品不同打法，必須有差異化策略。

4   構(gòu)建中臺化的組織體系。

組織體系方面，湖南和贏商貿(mào)公司把所有的后勤組織部門全部打通，建構(gòu)一個所有的部門圍繞業(yè)務(wù)中心來做。

具體來講，財務(wù)方面以品牌為中心進(jìn)行獨立核算，財務(wù)數(shù)據(jù)共享；倉儲物流也一樣，第三方和自營倉，均以品牌為單位獨立核算；辦公室以業(yè)務(wù)單元均攤費用；技術(shù)美工，采用內(nèi)部訂單+外接訂單，市場化定價+反向考核。能外包的事情一定外包。比如，倉庫物流司機(jī)這一塊就已經(jīng)全部外包了。

張萬勝介紹：“每個小組就是一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，我們把所有的成本和利潤全部單獨核算，加上階梯式超額利潤提成。第二年就用不同的團(tuán)隊去競標(biāo)（內(nèi)部賽馬機(jī)制）。這樣做更能激發(fā)大家的活力，更有沖勁去發(fā)揮他們的聰明才智，團(tuán)隊也更穩(wěn)定。”

比如，4個人能干的事情，就2個人干，分3個人的錢，將工作時間內(nèi)的效率提升到極致。

“新零售服務(wù)商就是一個平臺，數(shù)據(jù)、各種資源共享，所有的獨立小團(tuán)隊都是創(chuàng)業(yè)項目。另外，一定要研究供應(yīng)鏈的痛點，在哪些地方能夠整合和節(jié)約，最后就是不斷持續(xù)打造爆品。”張萬勝總結(jié)道，“在新的時代，我們要順應(yīng)趨勢，擁抱變化，讓提籃子也提出壁壘。”