提到山東大漢，很多人的第一印象就是豪爽。而作為土生土長的山東人，劉策將這一性格特點展現得淋漓盡致。

先做朋友，后做生意，劉策和他的順興源水產商行(簡稱“順興源”)逐漸在山東打響了知名度，順興源面點在當地市場的占有率更是高達70%以上，穩坐當地面點行業的頭把交椅。

劉策加入速凍食品經銷商行列是2005年，當時速凍食品行業經過十多年的發展，產品品類已日漸豐富，在傳統的湯圓水餃之外，速凍面點也逐漸走進人們的視野。而劉策就選擇了面點這樣一個那時還很小的行業。

“之前，一直給人家打工，手里錢少，就想找個門檻低點的。”劉策坦言。

資金少，就意味著產品流通速度得快，不能產生貨物積壓的情況。為此，劉策在產品的選取上非常謹慎。

“最基本的原則就是外地知名品牌搭配本地小品牌。”劉策介紹，選擇外地知名品牌一方面是為了打名氣，另一方面是為了保證產品質量。鑒于速凍面點行業品牌林立，但尚沒有一家在全國占據絕對優勢的企業，劉策選擇的外地品牌，以南方企業為主。“南方的面點更加成熟，不論是品質還是賣相，都更好點。”

“小品牌在本地的知名度高，且價位相對較低。”劉策表示，搭配本地小品牌主要為了拉動銷量。

在這種雙重保險策略下，劉策和他領導下的順興源在速凍面點行業逐漸打響了的知名度。如今，很多速凍面點廠家想進入濟南市場，都會先拜訪下劉策。

白手起家，有過求人經歷的劉策對于來拜訪自己的人，都會熱心相待。“人家來找我，就說明看得起我。能幫他們賣點，就盡量幫忙賣點。當初，我也是這樣一步步走過來的。”

那么，能不能賣的標準是什么呢?劉策表示，首先是產品質量，只有產品質量過關，才有可能進入自己的銷售渠道。其次是要契合自己的產品結構，如果企業帶來的產品自己之前代理的有，那么就必須放棄;如果可以優化或者補充之前的產品結構，那就可以做。

以此為準繩，目前，劉策代理的速凍面點品牌涵蓋東良裕田、錦帆等十幾個。

人無遠慮，必有近憂。伴隨著劉策經銷商業務的拓展，他很快不再滿足于單純地做一個經銷商，而是開始向上游——自創品牌方向發展。

2010年左右，在劉策的運作下，濟南市餐餐健食品有限公司正式成立，主要生產荷葉夾、雜糧包等速凍面點類產品。

“隨著冷鏈物流運輸的發展，速凍經銷商的生意，尤其是像我這樣的以大流通為主的經銷商的生意越來越難做了。之前，很多廠家都是在一個省設一個總代，由總代來做下面的市場。可是現在，很多廠家開始直接做市，甚至是縣級市場，市級、縣級經銷商直接從廠家拿貨，這對我們的打擊是很大的。因此，如果繼續在老路上走，不做改變，最后可能真的會被淘汰。”劉策說，開發自創品牌是形勢所致。

一邊做經銷商，一邊做自主品牌，劉策表示，未來自己將會“兩手都要抓，兩手都要硬”。

鑒于以速凍面點作為行業切入點，在渠道上，劉策的側重點也非常明顯，主要是流通渠道。

“剛開始是沒錢，只能走流通渠道。后來有實力進入商超的時候，發現速凍面點在商超渠道的市場不太成熟，銷量較小。因此，一直到現在，大流通都是銷量最大的渠道。”劉策解釋道。

作為占當地面點市場70%的經銷商，劉策是多家企業在山東地區的省代，其產品銷售范圍覆蓋整個山東省，影響力不容小覷。而在影響力的背后，是他為做好流通渠道默默付出的努力。

“人們都說，食品行業是良心行業。從事食品行業最怕的就是出安全問題。身為一個經銷商，我對這一點感受非常深刻。因為我直接對下游的二批商負責，一旦出現食品安全問題，我得在廠家之前，更快地做出反應，安撫、賠償消費者，給下游經銷商解釋等等。”在劉策看來，這是一個代理商要走得長遠，必須做好的后續工作。

此外，配合下游經銷商開展促銷活動，拉動銷量，更是必不可少。“總代和下游經銷商是一體的。他賣得多，我的銷量也高。而他只有感覺你的產品賣得動，能賺錢，才愿意花力氣推廣你的產品，繼續跟你合作。”

在積極鞏固、穩定大流通渠道的同時，劉策也開拓了團餐渠道。現在濟南市多家快捷酒店，企事業單位、大中專院校及工廠的食堂都用的有他的速凍面點，且每天的需求量可達4000~5000箱。

“這應該是碰到了好機遇。自2011年至今，人力成本快速上升，之前很多雇傭工人制作面點的酒店都開始放棄現做，轉向速凍半成品，這讓速凍面點在餐飲酒店的需求量越來越大。”劉策認為，和流通渠道的不可控性相比，餐飲渠道最大的優勢在于需求量穩定，且自己掌控終端，對于經銷商的長遠發展更有利。

看好餐飲渠道帶來的快速增長，劉策表示，未來，他將逐漸加大對餐飲酒店渠道的投入，擴大在終端的話語權。

此外，正處于快速發展期的農村鄉廚包桌也引起了劉策的注意。“它應該算是婚宴市場的一部分，這幾年增長速度也比較快。”

現在，一談到經銷商的處境，很多人都會用“速凍食品廠家的搬運工”來形容其慘淡。然而，劉策卻在十年前，就自愿做起了速凍面點的搬運工，還甘之如飴。

2005年，劉策進入速凍面點行業時，由于廠家不是很多，在濟南專做速凍面點的經銷商也較少，因此利潤相對可觀。但是，劉策卻拋開市場形勢，給自己立了個規矩，壓縮自身利潤，讓利給下游的二批商，因而打響了在行業內的知名度。

“最初是因為客戶太少，對于行業內的一個新人來說，沒有名氣，沒有客戶資源，資金又不雄厚，只有采用薄利多銷的策略，拉攏人氣。第一批客戶幾乎都是這么來了。后來，客戶多了，很多都是老朋友，價格也沒法漲上去，于是這個規矩也就流傳了下來。”劉策回憶道。

劉策表示，除了以上原因外，薄利多銷的策略也和他銷售的渠道有關。“在流通和餐飲渠道，品牌影響力較弱，而產品質量和價位在很大程度上決定了一個品牌的生存。只能讓利給客戶，才能提高客戶的忠誠度。”

這種薄利多銷的政策讓劉策贏得了眾多客戶的青睞。“很多客戶寧愿從劉策手里拿貨，也不愿意直接從廠家手里拿貨。”一位業內人士這樣說。

該業內人士解釋說，這種現象的形成，除了劉策的一箱只賺兩元錢政策外，更重要的在于劉策在產品挑選的過程中起到了一個“把關人”的作用。“他對產品質量比較關注，經過劉策之手出去的產品，更值得信賴。”

編/梅換藝