2006年9月27日，嚴國堯?qū)ζ涮と雰銎沸袠I(yè)這個日期記得很清楚，他是被朋友“帶上道”的。

當年，嚴國堯跟隨朋友從杭州到蘇州玩，旅途中一群凍品人在聊著火鍋料，有心的嚴國堯全部聽進去了，他對行業(yè)開始有了朦朧的認知。回去后，好像被根線牽引著，這個杭州人選擇了到蘇州找門面，自此開啟了凍品生涯。

一開始，嚴國堯還是一個徹徹底底的門外漢，對凍品行業(yè)一竅不通。發(fā)展至今，身為寶泰鴻食品有限公司總經(jīng)理，嚴國堯目前代理海欣、航遠、雙俊、澎澎、新永鵬、鮮之逸等40多個品牌。怎么挑產(chǎn)品、怎么賣產(chǎn)品，他也逐漸摸索出了自己的套路。

“挑產(chǎn)品不是賣一個系列，而應把廠家最優(yōu)勢的產(chǎn)品組合起來賣。”嚴國堯舉例說，有些產(chǎn)品的品牌效應好，如海欣，有些產(chǎn)品的性價比高，如雙俊，每類產(chǎn)品的不同品牌都有自身的優(yōu)勢。這是從橫向選擇產(chǎn)品。

嚴國堯還從縱向選擇產(chǎn)品，雖然從不同廠家選擇同一品類，但是避免了在價位上相互重疊，做到多檔次覆蓋。例如澎澎、雙俊和李老二的撒尿肉丸，就是高中低不同價位，為客戶提供了多種選擇。在縱向選擇上，嚴國堯盡可能選擇不同地方、不同品項的產(chǎn)品，以盡量滿足客戶的多樣需求。

此前，除了海欣外，嚴國堯以做中小品牌為主，大品牌做得不多，價位集中在中低段。近兩年，他也在逐步引進高端產(chǎn)品，為以后的市場奠定基礎。

“比如永圓的龍蝦球，養(yǎng)了兩年，2014年和2015年就開始起量了，一個單品可達幾百萬元的銷售額。”嚴國堯說，“高端產(chǎn)品和放心產(chǎn)品掛鉤，會是未來需求。”

產(chǎn)品選得好，一些產(chǎn)品的一級代理商也會從嚴國堯處拿貨，用他的話說，“他們找不到比我這性價比更好的廠家”。

40多個廠家品牌很分散，有些產(chǎn)品的量并不是很大，但是經(jīng)過嚴國堯合理組合，2015年他做出了1.4億元的銷售佳績。

經(jīng)銷商都要面對新廠家、新產(chǎn)品進入市場的問題，怎么攻怎么破?

嚴國堯的做法是以單品沖量，帶動其他產(chǎn)品上量。

以“雙俊”為例，嚴國堯首先選擇的是五香丸，以五香丸做先導突破市場。這個新品進入蘇州市場之初，他就跟廠家約定要先在市場起量，之后不斷向客戶灌輸該產(chǎn)品品質(zhì)和性價比，采取幾乎零利潤的方式打開了市場。

嚴國堯分析，首先讓客戶賺錢，量起來自然會帶動其他產(chǎn)品的銷售，類似于新開的淘寶店鋪先以某款單品沖量來帶動店鋪流量。五香丸就相當于一塊敲門磚，幫助“雙俊”敲開了蘇州市場的大門。

在嚴國堯的操作下，“李老二”進入蘇州更輕松，也是把利潤讓給客戶，其撒尿丸第一年在蘇州就創(chuàng)下了500多萬元的銷售額。

在嚴國堯的思路里，首先要幫廠家把量做起來，有量利潤自然就會出來。新產(chǎn)品進入市場之初，這樣薄利多銷的方案也得到了諸多廠家的配合。而該思路其實源于2008年的一場大雪，那場雪災，成了嚴國堯最大的轉(zhuǎn)折點。

當年，火鍋料市場貨源緊張，許多商戶都趁機加價，因為市場需求在，加價很厲害照樣可以把貨賣掉。而嚴國堯采取的做法是，在原有市場價基礎上不加價，讓客戶得到實惠。后來因此積累了很多客戶。

2008年的這次經(jīng)歷讓嚴國堯明白了，做買賣不要加價利潤，而要降低利潤跑量，維護客戶利益最重要。

嚴國堯?qū)a(chǎn)品賣進了麻辣燙、火鍋店等業(yè)態(tài)，為了更好地開發(fā)客戶，他不但提供終端配送服務，還幫助二批商從下游終端開拓市場。

一開始，嚴國堯要把產(chǎn)品賣給二批商的時候，有的二批商不認他這個“新人”，不肯賣他的產(chǎn)品。嚴國堯并沒有就此放棄，而是直接深入終端市場，并把自己開拓出來的終端讓給二批商。“不愿意去賣，我就找三五個、七八個終端客戶出來，用逐漸增加的客戶改變他的固有觀點。”

對待二批商，嚴國堯從來不強壓，常推薦產(chǎn)品給他們，讓他們怎么有錢賺怎么來，將二批商的利潤最大化。

嚴國堯說，產(chǎn)品是什么品質(zhì)什么檔次就是什么價格，不要欺騙客戶，同時承諾包退包換。只要不是二次解凍，客戶的“產(chǎn)品貴”、“品質(zhì)不行”等情況，不需要任何理由，他都給退換，這在凍品行業(yè)幾乎是沒有的做法。嚴國堯?qū)⑵浞Q為“感情牌”。

同時，嚴國堯?qū)S家的優(yōu)惠政策盡可能讓給二批商。為什么這么做?他打了一個比方：“左邊口袋給他塞100塊錢，右邊口袋掏一兩元，他會很樂意給我。”

嚴國堯的理念是：“我要上量，要有市場。廠家再有優(yōu)勢，沒有量其他都是空話。”

也因此，嚴國堯經(jīng)常扶持一些有能力和資質(zhì)的二批商，積少成多，現(xiàn)在嚴國堯已經(jīng)發(fā)展了大大小小300多個二批商。

2006年剛起步，當年10~12月三個月的時間，嚴國堯有8萬元的銷售額，2007年一年這個數(shù)據(jù)也才170萬元，2008年嚴國堯的銷售額直升至1700多萬元，而2015年則飆至1.4億元。

做到現(xiàn)在，嚴國堯最大的感受是做生意要誠信，這源于他第一個代理的廠家。2006年12月份，嚴國堯在一位杭州朋友的介紹下給某品牌廠家打了一個電話，就得到了價值2萬元的200箱三角燕的授信，沒有資金，但可以先賣產(chǎn)品。“一個電話而已。”嚴國堯?qū)S家的信任深有感觸，從此在廠商關(guān)系上最講究的就是誠信。

“是不少廠家扶著我起來的。”這兩年，嚴國堯不斷增加廠家的同時，在原有基礎上優(yōu)化，也會淘汰一些廠家。雖然有些廠家現(xiàn)在的產(chǎn)品已經(jīng)跟不上他的發(fā)展，但他至今未放棄曾幫扶他的廠家。“能賣多少就幫著賣，跟他們的關(guān)系就像家里人一樣。”

從開始到現(xiàn)在，嚴國堯跟廠家合作愉快，一路走來，算是相當順利。在廠家選擇上，他說，一定要選擇放心的廠家，產(chǎn)品穩(wěn)定除外，他最在意的就是跟老板的無障礙溝通。

在嚴國堯看來，跟廠家的合作主要是溝通問題，而他這個人爽直，往往三五分鐘就能做出決定。他的人生信條是，“復雜事情簡單做，簡單、簡單再簡單”。

也正是在誠信的基礎上，盡管手下沒有業(yè)務員，憑借一人之力，嚴國堯跟廠家合作很愉快，至今跟許多廠家的共識度很高，是互相的戰(zhàn)略合作伙伴。

“2016年，我們也要聘請職業(yè)經(jīng)理人，團隊模式運作。”對于2016年，嚴國堯很有信心，直言增長30%沒問題。

編/梅換藝

《冷凍食品》