近日，定位一日三餐場景化消費的食材超市——“餐考題”，在河南南陽正式開業。80平門店覆蓋約1000個sku，其中凍品占比50%，涵蓋早中晚餐、西餐、火鍋、海鮮、廚房用品等多種品類。

這是南陽誠惠萬家食品有限公司總經理李雙江創立的新項目。自2013年9月成為凍品經銷商至今，他從傳統批發流通逐漸走向新零售。

這位凍品商轉型的背后，都有哪些“基因”支撐?對于剛剛興起的一日三餐超市便利店連鎖系統而言，機遇與挑戰分別有哪些?

?冷食傳媒記者 | 劉圣蓉

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近千個sku、覆蓋一日三餐、會員制

凍品商試水新零售

“餐考題”食材超市開張的日子，選在了周一，一周工作日的開始。開業3天，會員卡辦了200多張。

主打“食材全又好，做飯來參考”，用近千個sku覆蓋一日三餐全消費場景，以及會員制消費、渠道全托管，正是“餐考題”的主要特色。

“門店的裝修、燈光、貨架等，我們都用了比較高的檔次，定位是做大眾消費的精品社區店。”李雙江介紹，“差不多有1000個單品，其中凍品占50%，主要是三全、思念、正大、安井、雙匯等頭部品牌，以早餐類產品為主，25-45歲的女性為主要目標客群。”

另外50%的配套產品，包括低溫奶制品、米面糧油、調味品、禽蛋類等。相當于優選了便利店的產品，消費者在這里可以一站式采購日常的高頻剛需消費品。

此外，餐考題還推出了兩大特色品項。一是進口酒水，二是禮盒產品。

在李雙江看來，

進口紅酒、啤酒等酒水產品，迎合年輕消費者的喜好，目前社區便利店基本沒有這些產品;

而圍繞全年節令，可以做很多禮盒產品，這些都是提升客單價和毛利的品項。

據了解，在經營實體店之前，“餐考題”已有自己的線上商城。在線上線下一體化運營下，推出了渠道全托管模式，即操作系統化、標準化運營，讓專業人做專業事，各項工作都能執行到位。

餐考題采取的是會員制模式。“我們做了大數據分析，每天來領禮品的消費者中，有95%都會產生二次消費。”李雙江說。

“開業促銷其實沒什么套路。現在天氣冷，好多居民都不愿意出來，你去小區發傳單沒幾個人愿意接。我們的會員制不僅為消費者帶來了實惠，也增加了持續性消費。一個社區店要是有1000個會員，營業額就會很穩定。”

在李雙江的規劃中，“餐考題”開業后，會在方圓500米范圍的小區投放廣告，后期還會招募會員、團長等，做好社群管理。

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B端到C端，持續轉型探索

如今，李雙江有三個身份：河南南陽誠惠萬家食品有限公司總經理、河南云采供應鏈管理有限公司董事長、餐考題創始人。這三個身份，見證了他從一名傳統凍品商向家庭食材新零售商的轉型。

李雙江大學時的專業是電子商務。大學畢業前，他曾進入三全食品實習，在鄭州市丹尼斯航海路店做促銷員。短短幾個月的經歷，讓他與凍品結下了不解之緣。

2013年，在三全食品工作兩年多后，李雙江回到老家南陽創立誠惠萬家食品，正式成為一名凍品經銷商。

與許多傳統經銷商一樣，他通過代理三全等知名品牌，差異化選品以及良好的服務，很快在南陽凍品界站穩了腳跟，渠道主要為BC便利店、餐飲和農貿。

創業三年時，年銷售額突破千萬元。公司正處于高速增長階段，李雙江卻敏銳感受到傳統經銷商的危機：“市場競爭越來越激烈，利潤空間越來越低;車輛等硬件設備開始老化，需要持續投入資金;團隊大了，成本和管理都是問題……”

正是在這個時候，他萌生了從服務B端轉到服務C端的想法，也開始做嘗試。

“凍品食材新零售這個模式，我們很早就開始探索了。”李雙江回憶道，“2015年9月，我開了第一家半批發半零售的凍品店。2019年5月，開了第二家店。今年開的餐考題，其實是第三家了，但是首家打出品牌的純零售店。”

2019年4月29日，李雙江成立河南云采供應鏈管理有限公司，正式運營線上貿易。年初疫情期間，大部分消費者都不出門，但李雙江的兩家門店一直在營業，許多消費者通過線上的“餐考題云集超市”下單。

“經銷商轉型，是一個持續的過程。”李雙江表示，從線上的“餐考題云上集市團購平臺”到線下的“餐考題一日三餐食材超市實體店”開業，運營團隊用了整整半年時間，來驗證運營模式、銷售閉環、市場品牌認知以及行業發展方向。

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如何做好凍品食材新零售店?

“餐考題”的答案是……

2020年，對凍品人來講，最火的賽道莫過于火鍋燒烤食材新零售。冷食君在盤點品牌時發現，凍品商轉型做這類店的也不在少數。那么，凍品商的優劣勢有哪些?又是如何操作這種模式的?李雙江通過運作“餐考題”給出了參考答案。

據介紹，經過持續不斷的轉型，目前李雙江公司的業務已經有了很大調整。其中，傳統的餐飲、超市業務，占比30%，均為長期合作的優質客戶。剩下的70%，則是面向C端的業務。

對于“餐考題”的招商加盟，李雙江推出了渠道、營銷、管理等全托管模式。這來自于他做凍品商多年的積累與沉淀。

其一是管理方面。目前李雙江旗下公司的人力資源、科技公司等都“共享”出去了。

什么是“共享”?他解釋說：“我們做了薪酬改革，公司占股50%，風險全擔;員工占股50%，除了做好公司內部工作，也對外服務，比如薪酬管理、企業內訓、小程序等。一方面，我們的管理成本降低了，效益提升了;另一方面，員工的積極性提高了，收入也增加了，員工隊伍也更加穩定。”

其二是營銷方面。

除了與知名培訓公司合作，“餐考題”的聯合創始人是互聯網行業資深人士，加上李雙江本人在凍品行業內從零起步打拼至今的經驗與眼界，能夠為加盟合作伙伴提供全方位的服務。

“受疫情影響，消費者對凍品的接受度明顯提高，加上社區團購迅猛發展，家庭消費需求被更大程度的發掘，還有大賣場的衰落等因素，對于社區凍品食材消費來講都是利好。”李雙江表示，看好這個模式的發展趨勢，不過也要清醒地認識目前存在的短板。“今年這個模式太火了，明年是對凍品新零售市場進行驗證的時候了。”

在他看來，資本對社區團購、凍品新零售等到家消費在加速滲透，凍品商自己創業，要想快速鋪開品牌比較難，目前要做的就是做好基本功，必要時引入資本助推。

此外，與火鍋食材超市以自有品牌為主不同，一日三餐食材超市還是個以代理品牌為主的新事物，達不到做自有品牌的程度。從長遠來看，這是個短板。“想做出自己的品牌和模式，要做好打持久戰的準備。”