團餐號稱是餐飲行業(yè)最后一片藍(lán)海，然而，2019年，原材料成本高企，導(dǎo)致團餐企業(yè)整體利潤率下降。再加上其它餐飲類型公司開始進(jìn)入團餐行業(yè)角逐，競爭愈加劇烈。

應(yīng)對行業(yè)發(fā)展階段性瓶頸以及轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)，團餐企業(yè)必須明白些什么?需要從哪些方面突破呢?

近日，中國飯店協(xié)會團餐委員會理事長、上海麥金地集團董事長孔德順接受了冷食君專訪，針對以上問題做了深入分析。他預(yù)估，在當(dāng)前形勢下，會有10%~15%沒有競爭力的企業(yè)死掉。

以下為冷食君與他的采訪實錄。

?冷食傳媒記者 | 陳利娜

Q:我國團餐行業(yè)目前發(fā)展的現(xiàn)狀和困境是什么?2019年對于團餐企業(yè)來說最大的挑戰(zhàn)是什么?我國團餐企業(yè)應(yīng)該向國外學(xué)習(xí)些什么?

A:2019年是比較特殊的一年，豬價飛漲，雞肉和其他的蛋禽也隨之上漲。在社餐領(lǐng)域，除了雙匯盈利之外，鄉(xiāng)村基、老鄉(xiāng)雞、紫燕百味雞等都在虧損。

2019年，我國團餐行業(yè)規(guī)模將超過1.4萬億，且以近20%的增長速度領(lǐng)先各餐飲細(xì)分板塊，增速領(lǐng)先其它餐飲10個百分點。

但是，團餐領(lǐng)域還存有不少發(fā)展難題。

團餐企業(yè)發(fā)展階段不同，面對的瓶頸也不同。從我國團餐企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀來看，大多數(shù)團餐企業(yè)營收集中在三個區(qū)間，對應(yīng)的也存在三個階段性瓶頸。

1、1億元左右的發(fā)展瓶頸。

這個營收區(qū)間集中了大部分團餐企業(yè)，營收在5千萬到1億、1億到5億之間的團餐企業(yè)超過了一半，這個區(qū)間的企業(yè)增長難題是資源瓶頸。

△圖片來源：網(wǎng)絡(luò)

原因是現(xiàn)在很多團餐公司嚴(yán)重依賴“資源”，靠關(guān)系、走后門去發(fā)展自己的企業(yè)。這樣走會很累，時間、精力大部分都用在了處理關(guān)系上，怎么去加強自己的核心競爭力?

不維持關(guān)系別人就不給合同，最后導(dǎo)致接觸了新客戶丟了老客戶，像狗熊掰棒子一樣，這就是資源瓶頸。

2、10億元左右的發(fā)展瓶頸。

這幾年，營收在10億元左右的企業(yè)，里面有增長的，也有衰退的，還有沒有什么大變化的。

團餐屬于工業(yè)化餐飲，團餐企業(yè)是管理性公司，因此管理瓶頸一般難以避免。在管理方面，如果你沒有一套好的管理體系，公司想超過10億元營收會很難。再者就是人才和分配機制，沒有人才，沒有合理的分配機制，公司發(fā)展同樣也會止步不前。

3、30億元左右的發(fā)展瓶頸。

目前，團餐企業(yè)除了中快餐飲集團(以下簡稱“中快”)單體規(guī)模超過30億元以外，其他都沒有。為什么中快能做到?就是因為他們很好地解決了利益分配問題。

除了利益分配，團餐發(fā)展的瓶頸還來自于供應(yīng)鏈和標(biāo)準(zhǔn)化，如果不能解決異地采購的問題，便突破不了行業(yè)瓶頸;如果不在標(biāo)準(zhǔn)化上下功夫，那么團餐企業(yè)的營收增長也很難實現(xiàn)。想突破標(biāo)準(zhǔn)化可以嘗試走單產(chǎn)品路線。據(jù)了解，國外發(fā)展比較大的的團餐公司都是在單產(chǎn)品上做到了高標(biāo)準(zhǔn)化。

中快主要是做校園餐飲，而麥金地是2008年入局團餐，直到2018年才開始做學(xué)生餐，前10年我們只做白領(lǐng)餐，能把這塊干完干好就已經(jīng)不錯了。

如今，現(xiàn)有的團餐企業(yè)高度分散，難以形成規(guī)模優(yōu)勢，缺乏產(chǎn)業(yè)資本助力，團餐很難走到理想的高度，更擔(dān)不起餐飲行業(yè)的大梁。

而國外團餐公司只經(jīng)營自己最擅長的領(lǐng)域，不是什么客戶類型都做。另外，它們的流程化管理模式也很值得國內(nèi)企業(yè)借鑒學(xué)習(xí)，畢竟團餐還是管理型餐飲，它的核心競爭力來自于管理，管理就是由不同的流程去分解實現(xiàn)。

Q:您講到團餐企業(yè)不同體量不同階段會面臨不同瓶頸，那麥金地現(xiàn)在處于什么階段和體量?

A:目前，麥金地有108個餐飲品牌，以美食廣場形式向白領(lǐng)提供標(biāo)準(zhǔn)化的餐飲服務(wù)，基本上做到了管理的標(biāo)準(zhǔn)化、服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)品的相對標(biāo)準(zhǔn)化。

另外，學(xué)生餐更是與食品工業(yè)化結(jié)合，利用三級廚房的模式對外服務(wù)，流程全部信息化、數(shù)據(jù)化、可追溯，所以也做到了標(biāo)準(zhǔn)化。

麥金地早已突破了不同階段的瓶頸，正在為第二個五年計劃的最后一年——2020年完成百億目標(biāo)而努力。

Q:麥金地經(jīng)營范圍包括餐飲管理，企業(yè)管理，商務(wù)咨詢服務(wù)，物業(yè)管理，廚具銷售，國內(nèi)道路貨物運輸代理，會展服務(wù)，軟件開發(fā)等等，這樣規(guī)劃的出發(fā)點是什么?麥金地最強的是哪一塊?您怎么看待供應(yīng)鏈問題?麥金地怎樣布局自己的供應(yīng)鏈?

A:麥金地只有三個身份標(biāo)簽：

一是為白領(lǐng)提供家人般放心食品的餐飲服務(wù)商;

二是為城市餐飲提供安全保障的投資運營商，與各級政府合作，對涉及城市與餐飲方面有關(guān)的菜市場、養(yǎng)老餐、早餐、寫字樓及社區(qū)餐飲提供投資與運營;

三是一二三產(chǎn)業(yè)融合的超級供應(yīng)鏈，與各縣級政府合作，建設(shè)中央廚房，委托縣級政府為麥金地定制基地，從而為該區(qū)域的所有餐飲需求提供原料及現(xiàn)場服務(wù)，也通過麥金地的渠道將當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)副產(chǎn)品帶至全國。

還是那句話，團餐發(fā)展的瓶頸很大一部分來自于供應(yīng)鏈和標(biāo)準(zhǔn)化，如果不能解決異地采購的問題，便突破不了行業(yè)瓶頸。

此外，食品工業(yè)化是餐飲必走之路。以前麥金地做白領(lǐng)餐的時候結(jié)合的比較少，做學(xué)生餐時才發(fā)現(xiàn)，如果沒有和食品工業(yè)化結(jié)合公司發(fā)展會寸步難行，沒有標(biāo)準(zhǔn)，推廣就沒法做，供應(yīng)鏈配套也會出問題。麥金地現(xiàn)在研發(fā)了60個標(biāo)準(zhǔn)菜單，每個菜都有供應(yīng)鏈，從全國各地的工廠調(diào)。

麥金地計劃全國建300個中央廚房，現(xiàn)在已經(jīng)有21個，接下來一年時間會建100個左右，三年時間把這些建起來形成網(wǎng)絡(luò)，這一塊跟食品工業(yè)化的結(jié)合是餐飲必走之路。

Q:如果用一句話總結(jié)麥金地這十年的發(fā)展，會是什么?您接下來的目標(biāo)和計劃呢?

A:“團餐十年磨一劍，三年成就供應(yīng)鏈，一年爆發(fā)數(shù)據(jù)端”。團餐是基礎(chǔ)，需要十年的磨礪，到一定規(guī)模的時候要靠供應(yīng)鏈建立壁壘，最后靠大數(shù)據(jù)賺錢。

Q:麥金地為什么要把總部設(shè)在上海?“轉(zhuǎn)戰(zhàn)”上海您的初衷是什么?

A:上海是中國乃至世界市場經(jīng)濟運營最規(guī)范的城市，它的市場化程度高、政府服務(wù)意識強，世界500強公司多，正好符合麥金地的客戶群。也正是上海的規(guī)范性成就了麥金地的市場定位與服務(wù)意識，有了這個基礎(chǔ)， 5年時間下來，麥金地完成了全國27個城市的覆蓋。也正是在全國都有了管理團隊，麥金地才可以和全國布局的大公司展開戰(zhàn)略合作。

Q:從團餐行業(yè)的角度，如何看待資本市場?

A:2019年，按照團餐對GDP的貢獻(xiàn)，占比超過整個餐飲業(yè)的30%，1.4萬億的規(guī)模，中國的主板市場，包括創(chuàng)業(yè)板和中小板一共3000多家上市公司，團餐從比例上來講應(yīng)該有60家在主板上市的公司，但是目前一個沒有。國家出臺各種各樣的措施鼓勵做多層次的資本市場，我認(rèn)為這對團餐來說是有好處的。

目前團餐的障礙在于員工交金這一塊，但是這一塊國家會越來越寬容。特別是今年3月份，創(chuàng)業(yè)板推出注冊制，把這個審批權(quán)從證監(jiān)會放到了深圳交易所，這樣會更寬松。

我國團餐企業(yè)前20名在盈利指標(biāo)上基本都能達(dá)到要求，接下來就要看老板的意識。麥金地兩三年前已經(jīng)引入資本，愿意在這方面先行先試，擁抱資本，做資本市場的探路者。

其實，上市并沒有想象中那么難，沒有“團餐行業(yè)不讓資本進(jìn)門”一說。這一塊大家還是要開放心態(tài)，尤其是老板要轉(zhuǎn)變思維。

Q:團餐企業(yè)如何擁抱高科技?會有機會嗎?

A:科技應(yīng)用在團餐領(lǐng)域大有機會，國家提出區(qū)塊鏈和5G，對于團餐企業(yè)來說，要做好準(zhǔn)備，提前應(yīng)對。沒有提前應(yīng)對，就沒有辦法實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。

比如說，區(qū)塊鏈出來以后，我們常用的原料，每天產(chǎn)多少噸、賣多少噸等等都會用數(shù)據(jù)解決。對企業(yè)來說，產(chǎn)品保質(zhì)保量就有了，定價也有依據(jù)了。

還有就是5G的應(yīng)用。就像麥金地自己有很多的農(nóng)場，跟300個縣合作，至少有300個基地，有了5G之后，采購就像玩手機版“開心農(nóng)場”一樣，隨意“偷菜”暢游，要雞有雞，要魚有魚，要水果有水果，采購?fù)ㄟ^網(wǎng)絡(luò)就可以實現(xiàn)。

這一塊，目前麥金地已經(jīng)在做調(diào)試，我們把數(shù)據(jù)總部放在了深圳，相信這一塊的應(yīng)用會有大的機會，而且，我認(rèn)為這塊利潤會比團餐更可觀。

Q:您怎樣評價自己在麥金地所處的位置?

A:我一直說我之前是“不喜歡”餐飲行業(yè)的，我是外行進(jìn)入到團餐領(lǐng)域的，自身強項在于管理能力，不足的部分由團隊彌補，所以麥金地是先建立文化體系，后建立管理體系，同時再吸引高素質(zhì)的專業(yè)人才彌補我的不足。

稻盛和夫的“付出不亞于任何人的努力”是我對自己的要求，把麥金地建成一個大家庭是公司的文化。員工是家庭的成員，團隊是家庭的支柱，而我更像是一個大家長。

Q:對于剛剛過去的2019年，您最大的收獲和感受是什么?

A:2019年讓我感受最深的是原材料的波動，這也讓我確信采購是團餐的第一生產(chǎn)力，同時在天津成立供應(yīng)鏈總部，借上海進(jìn)博會的召開優(yōu)勢，把采購融入到全球中去。

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