3月31日，北京中關村家樂福正式關門歇業。

這家經營了18年的家樂福大賣場，占地3.2萬平方米，曾是家樂福在亞洲規模最大的旗艦店。消費者們依稀記得2004年開業時的盛況，“當時可是當旅游景點去逛的……”“逛家樂福就和逛街一樣……”

《財經》記者在關店前走訪了這家超級大賣場，彼時大部分生鮮、冷凍貨柜已是空空蕩蕩，部分包裝食品飲料、百貨等待最后被清倉，商場條幅上寫著“家樂福期待與您相約未來”，但沒人知道，未來指的是什么時候。

 一位結賬臺前的員工告訴《財經》記者，他們收到的通知是，賣場隨中關村廣場一起升級改造。員工們尚不清楚改造為何意思，未來會不會重新開放。“都聽說是和其他店一樣，付不起租金了。”

中關村家樂福關店并非孤例。近幾年，曾經為大眾熟知的大賣場品牌一個接一個地關店退場。

韓國樂天瑪特、西班牙迪亞天天、法國歐尚、英國樂購退出中國市場，泰國卜蜂蓮花在中國大規模撤店并從香港退市，中國本土超市品牌好又多接連關店，中國業務無起色的家樂福、麥德龍被蘇寧、物美接手，近幾年家樂福、沃爾瑪亦被迫連續關店……以賣場模式為代表的傳統超市業態，似乎已經走到懸崖邊。

不少零售業人士告訴《財經》記者，包括大賣場在內的傳統百貨超市普遍粗放的運營方式不靈了，占據有利位置再請個好店長就能賺錢的紅利期早已過去。來自綜合電商、生鮮電商、社區團購的外部壓力擊潰了傳統超市曾經的優勢，這些線下業態內在盈利模式、選品管理的落后也逐一暴露。

大賣場的衰落甚至改變了城市商業格局。在過去，一個家樂福、沃爾瑪這樣的大賣場往往能成為方圓幾公里內的社區商業中心，以至通往各個小區的“免費班車”一度成為大賣場的標配。如今，各種占地面積較小的便利店、社區生鮮店瓜分了大賣場的客流，把“集中式”的商業布局改成了“分布式”。

這樣的變化，不僅讓大賣場舉步維艱，更連累了那些依附于大賣場的周邊業態。中關村家樂福大賣場位于一個龐大的地下商業街中心，附近有百余家銷售服裝、鞋帽、被單、鍋具、小零食的小店和餐飲店。隨著家樂福的落幕，這些店也將全部歇業。一些店門口“撤店清倉、賠錢狂甩”等字樣分外醒目。

△依附中關村家樂福的百余家商鋪面臨撤店。攝影/馬霖

這些店面中，少數店面在其他賣場或百貨商場有分店，員工和檔口可以跟著過去，其余不少店是獨立業者，經營的是單店小本生意，其中一家羊毛衫店老板憂心忡忡地告訴《財經》記者，賣到3月31日就閉店，去哪里還沒有著落。

零售專家萬明治對《財經》記者表示，沃爾瑪、家樂福等傳統大賣場逐步退出市場是必然趨勢，這也已經是業內共識。

零售咨詢機構超市幫創始人吳軍生曾在多家超市公司積累了豐富的工作經驗，他認為，2022年或許會是傳統超市關店最集中的一年。

處于巨大商業慣性中的傳統超市業態，如何避免成為撞上冰山的巨輪？

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傳統超市的潰敗

傳統超市包括了俗稱大賣場的大型綜合超市，以及中型綜合超市和小型綜合超市。

大賣場的面積普遍超過6000平方米，銷售蔬果生鮮食品、包裝食品飲料、生活日用品、服裝、家用電器等。中型綜合超市指2000平方米-6000平方米的綜合百貨超市，小型綜合超市則指2000平米以下的綜合百貨超市。中型綜合超市和小型綜合超市銷售的產品數量比大賣場少一些，但品類與大賣場差不多。

在過去十年間，家樂福、沃爾瑪、家家悅、人人樂、高鑫零售旗下大潤發、天虹等大賣場業態受到的沖擊最為猛烈，衰落明顯。

2012年O2O模式（線上下單、線下履約）興起，大賣場就開始遭受沖擊。近幾年綜合電商紛紛推出生鮮百貨的即時到家配送業務，叮咚買菜、每日優鮮等采用前置倉模式的生鮮電商也搶占了不少超市份額。2020年以來，因疫情而崛起的社區團購進一步加劇了競爭。除了上述原因，各類圍繞社區需求出現的中小型超市，也分流了不少大賣場的客流。

2022年伊始，家樂福在全國至少有4家門店宣布閉店，且都是經營了近20年的老店。2021年，家樂福在全國至少關閉了20家店。

就在中關村家樂福門店宣布關閉之前，2月24日，廣州一家經營了近20年的沃爾瑪賣場關門歇業。2021年，沃爾瑪在中國關閉了30多家大賣場，就連沃爾瑪落于深圳的中國首店，也在2021年末關閉了。

大部分賣場關店的直接原因是租期已至，付不起租金了。一般賣場的租期在10年-20年之間，經歷了超市行業黃金20年的賣場，租約正逐步到期。

有零售業者告訴《財經》記者，如今續約，店租至少三倍起價，人工成本也比十幾年前漲了四五倍，銷售額還在不斷下降，造成了“老的賣場續不起，其他超市也租不起”的局面。雖然沒有權威數據統計，但時不時能夠看到一些城市商鋪空置的報道。

據Wind的統計，自2011年起，A股連鎖超市企業增長率從2011年的15%以上陡然下滑，2016年起有一定程度回升，直至2020年跌到僅10%。

△圖表來源：wind

中國連鎖經營協會發布的《2021超市業態調查快報》顯示，2021年，67.1%的超市企業銷售額同比下降，72.2%的企業凈利潤同比下降，68.39%的企業客流量同比下降。 

從財報數據看，沃爾瑪截至2022年1月的四季度中國區運營利潤、毛利率均有下滑。其中國區四季度銷售額增長近27%，主要是由山姆會員店這一與傳統超市不同的業態帶動的。零售業人士預計，沃爾瑪在中國經營的傳統大賣場業務2021年銷售額下滑了20%-30%。                            

一些企業雖然尚未披露2021年全年財務預告，但從這些公司最近一次披露的數據看，業績同樣慘淡。

被蘇寧收購80%股權的家樂福2021上半年虧損7.7億元。主營大潤發超市的高鑫零售截至2021年9月末的半年里凈利下滑了86%，如果剔除租金收入，下滑幅度更加慘烈。

步步高2021年前三個季度營收均下滑；天虹股份同樣不理想，2021年營收增長的前提是2020年經歷了營收大跌，且營收增長幅度無法彌補跌幅。

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傳統百貨超市為何衰落？

對消費者來說，包括大賣場在內的傳統百貨超市曾經最大的吸引力是商品齊全，消費者可以一次買到采購清單上的所有商品，且這些商品價格實惠，質量有保證。然而，在線上消費如此普及的今天，上述優勢已經喪失殆盡。此外，線上平臺還提供賣場沒有的配送服務。

大賣場的輻射能力也已減弱，特別是在一二線城市。隨著經濟發展，城市內部往往發展出多個商圈，各商圈聚集了豐富的商場、超市等消費場所，如今一個大賣場的輻射能力已經從3公里-5公里降低至不足1.5公里。擁堵又造成了賣場輻射能力進一步降低，銷量自然下降。

支撐大賣場利潤的多種品類也被其他渠道分流了。賣場內除了生鮮食品，還有百貨、家電、服裝、個護美妝等，這些品類已經通通被選擇更豐富、消費畫像更精準的線上線下店分流，賣場唯一剩下的高頻商品只剩生鮮。然而，對于傳統超市來說，生鮮只是引流器，傳統超市內銷售的大量標品（包裝、品相、質量、規格完全相同,可一次性大批量生產的商品）才是盈利點。標品銷量下降，加劇了傳統超市的危機。

近幾年，大賣場在嘗試自救，其中的一個改革方向是從店面大小入手，關閉大店，開小店，沃爾瑪和家樂福都曾做過此類嘗試。目前高鑫零售擁有的大潤發超市、被蘇寧收購后的蘇寧家樂福還在嘗試中小超市模式。

但是，萬明治認為，僅改變大小是“換湯不換藥”，盈利模式依然模糊，拼不過電商。中小型超市上市公司表現平平，就是一個例證。

大賣場的另一個盈利點是收取周邊商店街的租金，賣場轉型至中小型超市后，也相應地失去了這項盈利點。

長期以來，傳統大賣場和中小型超市還向供應商收取一系列費用，這是它們的又一盈利模式，在激烈的市場競爭中，這種盈利模式已難以為繼。    

利用自身的市場優勢地位，沃爾瑪和家樂福曾率先在中國市場向供應商收取入場費、上架費、陳列費、堆頭費等，中國本土超市也基本沿用這種收費方式。各種費用使得經銷商承擔的成本增加近50%，線下商品價格和線上比毫無優勢，消費者自然會轉到線上。

這種向供應商、品牌商、廠商收取費用的模式也叫作“上游盈利模式”，不管賣不賣得出去，先收費，最終賣不出的庫存再退給供應商。

與“上游盈利模式”對應的是“下游盈利模式”，也稱買手制，目前中國市場上運營的山姆會員店、開市客（Costco）會員店、奧樂齊（Aldi）折扣店都采用買手制，它們從經銷商、品牌商采購商品，不收取入場費、上架費等，對所有商品的銷售負責。

△山姆會員店 圖源：網絡

采用買手制的超市品牌往往對產品更苛刻，精挑細選。因為掙的是顧客的錢，而非經銷商、品牌商的錢，因此必須性價比高，產品對路。電商平臺所采用的采銷制度也類似于買手制。

“傳統超市不采用買手制，就只是一個貨架管理者，面對電商、折扣店、會員店的沖擊，是沒有任何戰斗力的。”萬明治表示。

一些地方超市品牌依賴當地人的消費慣性，活得還不錯，例如做300平方米左右社區超市的四川紅旗連鎖等。但是，萬明治認為，這些超市企業同樣孱弱。“超市能否存活，和規模大小無關，想賣的東西多你就得大一點，賣的東西少你就少一點，關鍵還是你的盈利模式是否健康。”

商品力、服務能力弱，是傳統超市業態被拋棄的重要原因。

對于北京知春路華潤萬家超市的閉店，周圍不少居民并不感到意外。這家華潤萬家超市占地幾千平方米，輻射了周圍至少十個小區，按道理客源還算充足。但2022年2月末，和其他傳統超市一樣，因租約到期，租金沒談攏，這家開了十年以上的老店被迫關門歇業。

社區附近綜合超市的一大主力是附近已經退休和年紀稍長的居民，年輕人相當一部分消費已經被線上搶去。一位幾乎每天都去華潤萬家的退休居民表示，她覺得這家超市的管理并不好，例如會出現“壞水果和好水果堆在一起，店員不及時分揀”“經常把壞水果藏在好水果中搭售”等情況。

對于也有線下消費訴求的年輕人，這家華潤萬家的問題和大多數傳統超市一樣，選品實在不吸引人，年輕人即使光顧，也挑不到多少心儀商品。

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什么樣的超市能存活？

實體零售依然具有生命力。

線下超市門店能夠天然地輻射到周圍的社區和商圈，意味著線下比線上的流量更便宜，線下模式也具有便利性，消費者需要超市這樣更有人情味的消費場所，便利店和社區生鮮小店活得不錯，就是一個例證。

新渠道研究所創始人任小東告訴《財經》記者，線下零售實體流量依然占據品牌流量總體的60%，包括大型綜合超市、中小型超市、便利店、餐飲店、各類品類商品的門店等。電商搜索式流量占據總流量的20%~30%，直播電商，社交電商、社群電商等需要主播、明星、小區團長推薦的推薦式流量占據10%~15%。其余為來自廣告、品牌名稱、品牌Logo等的注意力流量。

雖然線下超市業態被線上蠶食，但實際上其線上競爭者們也處于膠著中，叮咚買菜、每日優鮮還虧損著，補貼大戰過后的各社區團購企業或已自身難保，或大幅收縮業務。線下零售面臨外在壓力，但危機更多來自內部。

任小東表示，消費者的購物習慣早已被各大綜合電商、社群電商、直播電商不可逆地改變了，但大賣場的服務能力依然沒有改變，超市業態需要重新思考它的每個商業要素，調整為健康的盈利模式，重視選品，重視高效率的周轉。  

超市首先應該從入場費模式調整為買手制，對商品負責，與供應商建立合作關系，共同探討商品賣點、消費圈層、營銷活動如何產生銷量，不能因為供應商談判實力高、采購人員跟自己有私人關系，就選擇這一供應商。

其次，繼續做線上線下一體化，消費者平常在哪個渠道購物，就在哪個渠道布局。《2021超市業態調查快報》顯示，雖然大量超市企業銷售額下降，但78.5%的企業線上銷售額同比增長，2022年超市企業的工作重點包括全渠道拓展業務、線上線下深度融合、采購渠道優化、自由商品開發、門店數字化改造提高效率等。

從業態模式來看，打破了進場費魔咒，降低供應商賬期的會員店、折扣店業態符合當下消費趨勢，也是零售業認可的模式和方向。

以開市客、山姆為代表的會員店模式，消費對象是有車家庭，盈利依靠收取會員費。以奧樂齊為代表的折扣店模式符合消費者對質優價廉產品的需求，折扣店的盈利主要依靠大量采買，薄利多銷。中國零售業者也非常推崇日本的唐吉柯德折扣連鎖店，認為可以借鑒其成功路徑。

在高端超市“超級物種”上折戟的永輝站在了這一波會員店、折扣店熱潮的潮頭，業內對永輝的嘗試褒貶不一：一方面永輝確實在做新的業態，其新店面也迎來了久違的消費人流，但由于選品依然沒有獨特性，其長期發展能力尚需觀察。萬明治表示，永輝雖然做的是會員店，但因為難以收取會員費，實際上是折扣店。

目前看來，盒馬鮮生可能是摒棄最多傳統超市弊病、成長可能性最大的超市品牌。盒馬采用買手制，不收進場費、堆頭費等，其會員店是真實會員。在選品上，盒馬的標準更嚴格，迎合年輕人，只看品牌帶貨量，是很多新興品牌的試煉場。盒馬尤其注重審美，至少形成了一以貫之的選品風格，如果食品包裝太土，就算味道好，也很難被選中。

△圖片來源：網絡

但是，自2016年開出首店以來，盒馬一直沒能實現整體盈利，尚未在商業模式上證明自己。

吳軍生對超市業態的未來持樂觀態度，但也承認如今傳統超市業的問題在于運營、商品管理、營銷專業度不夠。

“不是說顧客丟掉了我們，而是我們沒有真正去經營顧客。”他認為，從商品結構來講，傳統超市賣場沒有滿足消費需求，超市需要走出去，做全球選品，從民生基礎品、網紅爆品、季節性商品等入手，而不是坐等供應商上門談生意。

比起銷售各類百貨、服裝、護膚品、家電的綜合品類超市，不少零售業者更看好專注于單一品類的零售業態，例如專注于生鮮、副食、包裝食品飲料的食品超市，可以融入生鮮半成品，預制菜、自制食品等。

中國連鎖經營協會發布的《連鎖超市經營情況報告（2021）》顯示，2020年超市百強企業門店中，七成是小型社區門店。此外，實體超市新開門店越來越多向主營生鮮食品的小型社區門店轉型，面積從兩三百平到一兩千平不等，平均面積約900平米。

吳軍生比較看好超市發轉型做食品超市，以及伊藤洋華堂在四川市場淡化百貨、重點發力生鮮、輔食調料，并提升自制品比例的路徑。在吳軍生看來，此時恰恰是有眼光的企業家入局的最好時機。還抱著傳統觀念的傳統超市遲早會被淘汰。

文章來源：財經十一人