半成品、配菜、預制菜、加工熟食，這是當下中國生鮮零售線上線下都在做的熱點。

過去實體超市將之統稱為加工熟食、3R食品，線上生鮮電商平臺稱之為快手菜、預制菜，便利店稱之為鮮食、熱餐。日本將之稱為“中食”。

其實大家都在做同樣的一件事，即切分餐飲零售化生意，做“社會化廚房”——在社會高度專業分工的趨勢下，解決年輕人不愛進廚房、社會少子化的餐食難題。

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超市聚客大品類是它

在中國偏西南的貴陽，貴州合力超市由“小碗菜”進化而來的現炒現賣的“媽媽菜”，一家門店每天可以賣到3000元以上。

“小碗菜”曾經是在加工中心蒸好了來賣，現在是店員在門店內現炒現賣，按兩售賣，每道菜都有媽媽菜的味道。一個檔口只需兩個員工，顧客像自助餐食一樣挑選品種，吃多少買多少，檔口則是賣多少炒多少，顧客不浪費，門店零損耗。

△合力超市的堂食熱餐是按兩銷售，2.38元一兩，米飯、湯免費，做公平、平價的社區食堂。

合力超市堂食餐飲的客流，基本都是門店周邊小家庭。合力集團董事長李德祥下店巡店時，經常可以看到兩個年輕人買一二兩菜，坐在店內慢慢堂食。

在上海， ALDI奧樂齊20多家門店全都在打造“社區生活食堂”概念——“奧家廚房，社區食堂”。奧樂齊門店定位是做精選的社區超市，進門是即食即餐的現場食物站，左手烘培、烤雞炸串炸物，中間是中西式兼容的自有即食餐點島柜，多達60~70個左右單品，三明治、意式面食、德式便當、德式肉丸到中式面食、沙拉、甜品等自有品牌的即食餐點無所不包。即食即餐食品的豐富，使得幾乎每家奧樂齊門店堂食休閑區座位都是滿滿的品嘗美食的顧客。

冠超市和小潤發，也都同時在儲備調派人力，發力、強化“預制菜”的開發和供應。

冠超市董事長林永強表示，冠超市在嘗試將當地酒席、家宴等獨有地方口味的美食菜品引入超市門店，還準備要將預制菜做成門店的聚客大品類。

小潤發準備聯手門店所在的網紅餐飲店做加工熟食、預制菜的聯合開發。小潤發也將門店定位“社區廚房”，自營的加工熟食檔口“潤發工坊”供應的蛋撻、包子、油條等成為南通等地客流爆滿的早餐點。

相比一般超市的“社區廚房”定位，小潤發更強調兩點升級的概念：健康餐桌、快樂廚房。

“健康”是強調食材的選品、品控。商品很多都要經過小潤發團隊一手參與研發、篩選、定制，從食材采購源頭確保食材的健康。比如小潤發的魚不是從魚塘直接捕撈售賣，而是要在暫養池（運動魚塘）中養五天，降下肥膘的健康魚。

“快樂廚房”是小潤發希望加強預包裝、半成品、成品預制菜、加工熟食等餐飲化比重，門店加工中心幫助顧客完成大部分的食材處理、初加工工作，顧客買回家可以直接下鍋，最終在“做飯這件事”的體驗上是省心省錢、愉悅、有快樂體驗的。

首航超市今年經營的一個重心是要把“餐飲零售化”戰略，落在強化生鮮商品的加工服務上。首航超市的門店前端，從加工熟食口味和供應形式上都在向餐桌化、餐飲化的餐食服務看齊，提供更多加工、包裝服務，后端則通過投資自建一體化加工倉儲配送中心，重投中央廚房做熟食、主食、烘培及生鮮加工，并計劃將半成品菜、餐飲化服務商品提升到占比生鮮銷售的50%以上。

山姆會員商店、Costco等倉儲式會員商店，加工熟食都是排隊最長、人氣最火爆的區域，這些會員店都在強化把英美和原生態的熟食餐飲品，開發成走規模量的單品、爆品，專門針對年輕人做網紅營銷。

線上生鮮電商平臺，美團買菜等早在兩年前就聯合專業餐飲發力“象大廚快手菜”。

預制菜也是叮咚買菜今年發力的重要品類，目前叮咚買菜已有1000多sku的預制菜品，在上半年其預制菜全國銷售已過億。叮咚買菜甚至提出預制菜品可以貢獻10%左右的銷售占比。

在湖北宜昌，雅斯超市將加工熟食做成了聚客引流的手作餐飲，讓雅斯超市的相關綜合收益做到了28%。雅斯將熟食餐飲做成全新的場景，進店顧客可以感受到菜場般的煙火氣。因為加工熟食餐飲做出了特色，雅斯超市整個門店被帶活了。

相對很多超市對當下的悲觀，杜曉宜反而認為中國的超市迎來了黃金期。

“按照沃爾瑪標準化路線走的工業化大賣場確實不行了，但是以中國人飲食結構、東方美食文化為源泉崛起的區域零售，這一波機會才剛剛開始抬頭。”

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面臨三大挑戰：

人力成本、損控、品控

顯然，“社會化廚房”趨勢已經被整個市場看到，但說起來容易做起來難。

難點在于商超和生鮮電商平臺要怎么夯實“社會化廚房”功能。

目前來看，主要有三大難題。

一是人力成本要控制，二是做好控損，第三點也是最重要的，要能做好品控。

△果蔬好的熟食菜品

類似雅斯超市的做法，大量用人力手工現場制作，用菜場的邏輯來做加工熟食，這種“社會化廚房”能解決客流的問題。雅斯超市的餐飲自營菜品每天供應達80多個，有3500個餐位，翻臺率平均能達到7次/天，餐飲部門每天為超市帶來客流2.5萬多人。

但是，熟食手工制作，人力成本高昂。手工制作對生產制造的工藝要求極高，一定程度上，是需要工匠經驗的積累。人員培訓也需要成本和過程。

“熟食加工的那點微薄利潤，全部被人力成本吃掉了。”業內人士認為，如果全部用人力手工的方式來解決，無法解決復制性的問題。

首先，出品無法保證統一標準。如果沒有沉淀與積累，手工生產制作無法保證口味、質量的出品標準的統一，同一款菜品，不同師傅做出來的味道、品味會不一樣，而要做到相對的統一性，在培訓、薪資支付等方面則會有較大開支。

其次是中國不同區域消費者的飲食差異很大，加工熟食餐飲都比較難跨區域復制，區域零售商都比較懂本地的口味，而一旦跨區域延伸，口味和競爭力就相對被“稀釋”了。

也就是說，單純的現場手工制作不具有強復制性。

但如果用工業化、標準化的模式來解決復制問題，“社會化廚房”面臨的問題則是：如何做出體驗感？相比線上外賣和餐飲店的熱餐，超市靜態的陳列如何做出表現力？如何做出溫度感與煙火氣？

熟食是構建差異化與聚客利器，它受價格戰影響相對很少，不需要被動降價銷售。只要味道好，即便貴一點，顧客也愿意買單。再加上現場表演的煙火氣、現制鮮售的溫度感，能做出溢價與聚客能力。

因此，當將“手工零售”變成工業化生產的預制菜，顧客還有“到店”的理由嗎？線上線下都在搶攤的預制菜，還能形成差異化嗎？

現在年輕一代越來越往線上走。在做標品的規模和效率上，線上平臺具有天然優勢。

半成品、加工熟食和預制菜，都需要精準理解消費者、消費習慣乃至口味偏好，否則短保商品的銷售不達會產生巨大的損耗。也就是對于半成品、加工熟食、預制菜等的銷售，需要重新構建銷售場景。

最后，加工熟食、半成品、預制菜等還有一個難題在于品控。某種角度上說，品控是零售、是復制的最大挑戰。品控沒做好，會直接砸掉渠道和平臺長期建立的品牌。

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用標準化產品解決難題

“社會化廚房”做好了，是可以從外賣、餐飲、乃至初級農產品市場中切分出一部分生意的。

按日本市場的發展來看，受困于老齡化、社會少子化、餐飲（外食）和零售（內食）市場都在抵抗市場下滑，但收效有限，因為扛不過市場大勢。過去這些年看，大家比的其實是誰能下滑得更少一點而已。

但中食（社會化廚房）卻不一樣，日本的中食是在增長的。憑借相比餐飲更低的價格，與相比回家做飯的生鮮內食又方便太多。中食市場的成長性更好，并分流了餐飲和生鮮市場。

這對于中國是一個新開啟的市場，做這塊市場則需要考慮切分路徑，或者說新場景的打造。

大部分超市是考慮效率最大化，用工業化標準化的方式售賣中食，做餐飲零售化。比如做中央廚房、加工中心，用To B的方式來解決。

由于外賣的發展，中國市場實際上出現了“餐飲零售化”和“零售餐飲化”不可逆轉的趨勢。這是ALDI進入中國市場后，在中國的門店提出“社區食堂”概念的由來。

“在中國，現在所有的餐飲可以在店里面吃，又可以拿回家吃，已經是 ‘餐飲零售化’了。包括可以看到很多餐館，比如像西貝做功夫菜，非但在店里消費，而且跨出了店堂，到店堂外消費。零售如果不積極思考餐飲化路徑的話，未來空間會越來越小。”奧樂齊中國主席陳有鋼說。

奧樂齊在中國的定位是做“社區超市”。“社區最大的需求就是怎么解決簡單吃飯，同時又要吃好飯的問題。”做社會性廚房，是滿足消費者需求變化的存在。

“國內雖然有很多小餐館非常好，比如吃碗餛鈍或者面，但是市場如此之大，背后可能存在用相對工業化或者標準化的模式進入這個市場的機會。反過來，這也成為一個消費者為什么還需要到超市的一個原因——顧客到超市，體驗到色香味，看到超市熱柜里面蒸汽的顏色、聞到味道，能引起他購買的沖動，本身對消費者來說也是一種享受。”陳有鋼認為。

奧樂齊做“社區食堂”的解題，是期望能夠有效的用工業化、標準化的方式解決成本和復制的問題。

這也是大多數的實體超市和線上生鮮電商平臺的解題方式。

但是，這仍然需要在生產制造和零售中找到定位與差異化場景。因為不同終端渠道的餐食餐飲售賣，顧客的訴求和追求的要素是不一樣的。

比如消費者去便利店購買便當、盒飯等鮮食，和去快餐店、餐廳就餐，和線上餐飲外賣，顧客的訴求都不一樣。羅森中國區總裁三宅示修分析，顧客去餐飲店消費，通常希望在一些比較特殊的時間，去一些有特色的餐飲店。來到便利店購買便當等鮮食，則是在日常普通生活當中去利用便利店的便捷。

在生產制造上，零售渠道、平臺通常希望鮮食的生產開發是多品、少量、更新快，但是從制造業、加工工廠來說，是大批量、少品種的穩定生產成本最低，效率最高。

因此，羅森做鮮食的開發，是圍繞便利店場景來適配顧客的商品需求，來做生產產量和價格的定價，甚至包括銷售端要考慮在什么時間、什么地點去銷售怎樣的商品，以及怎樣讓顧客更容易了解到自制鮮食的食材及工藝等等。包括應用到顆粒度細到顧客進店的購買心情、購買方向等標簽做針對性場景和口味開發。

也就是說，如果便利店、商超和生鮮電商平臺提供的加工熟食餐飲產品，沒有與餐飲店作出差異化，要想切分線上外賣生意、餐飲店生意，可能會落空。

同樣做“社區廚房”的定位，雅斯超市的解決之道是用大量的人力手工現場制作。在雅斯超市，從事半成品加工、加工熟食餐飲制作的員工團隊超過1500人，加工熟食餐飲人力成本投入占到門店可變動成本的一半左右，門店基本上拿出40%左右的面積做烘培、加工熟食的加工區，并全部采取開放式、透明化呈現手工制作的全流程。

雅斯能這樣做的原因，有兩點：一、雅斯超市所在的城市宜昌人力成本相對低，人力手工自制加工熟食能覆蓋成本；二、雅斯超市有超過10年的餐飲基礎和團隊餐飲能力的積淀，保證了手工制作的口味。

對雅斯模式的疑問在于復制的問題。一是非標的手工制作能否跨區域復制，二是在門店現場有很好體驗感和煙火氣的熟食餐飲品，如何往線上走？往線上做之后如何作出體驗感和作出盈利？又如何兼顧線上線下。

首航超市總經理劉意華認為，超市的餐飲化思路核心是要做服務。做趨近餐廳標準的餐桌化服務、餐飲加工服務，而不是做餐飲菜品本身的開發。

這可以理解為是一個生態概念。整合生態服務能力，而不是去競爭單品。而做出了生態，線上線下的門檻價值就出來了。生態難以被競爭對手復制。